Po powrocie do Korei podniosłem sprzedaż o 80% skupiając się na eksporcie. Bardziej interesowała mnie praca niż studia!

W Stanach Zjednoczonych nauczyłem się czegoś więcej niż tylko języka angielskiego.
Odkryłem tajemnicę, która sprawiła, że w przyszłości zostałem przedsiębiorcą.

 

Kryła się ona w mojej postawie zaufania i gotowości na wyzwania. Kiedy studiowałem na uniwersytecie w Korei byłem „osobą, która zawsze postępuje według zasad”.

Nawet w Stanach Zjednoczonych, gdy byłem poza kontrolą rodziców, nie zrobiłem nic nieodpowiedniego co wykraczałoby poza obowiązujące normy.

 

Określenie „człowiek otwarty”, które do mnie przylgnęło nigdy tak naprawdę do mnie nie pasowało, choć zawsze robiłem wszystko zgodnie z moimi pragnieniami.

Zmieniłem się, stałem się osobą aktywną i chciałem robić coś ciekawego. Nie mogłem pozbyć się poczucia, że studiowałem trochę na siłę i wiedziałem, że studiowanie nawet na dobrym uniwersytecie to nie wszystko czego chciałem.

 

Ponadto, w Stanach Zjednoczonych wyleczyłem się z pewnego stereotypu.

Mianowicie, że Amerykanie są lepsi od nas, przynajmniej w biznesie.

 

Jednakże zauważyłem, że też popełniają błędy, na przykład, w dokumentacji pokontrolnej, a nawet podczas operacji bankowych. Miałem tego świadomość i wskazywałem te sytuacje. Później nawet wiceprezes mojej firmy przyjechał się ze mną zobaczyć w tej sprawie.

Amerykanie postrzegali mnie jako sprytnego i mądrego pracownika, ale w Korei takie problemy nie były wielkim wyzwaniem i były stosunkowo łatwo rozwiązywane.

 

Prawdę mówiąc, nie były to sytuacje tak poważne, jak sądzili Amerykanie.

Niemniej jednak, od tego czasu nabrałem przekonania, że ludzie nie różnią się zasadniczo od siebie, jeśli chodzi o podstawowe zdolności czy potencjał.

Podobnie jeśli chodzi o pewność siebie i potrzebę uznania.

 

Bez wątpienia, wiele się od Amerykanów nauczyłem.

Z jednej strony mieli dziwny i nieefektywny system opłat telefonicznych, gdzie nie naliczano należności, jeśli dzwoniący pomylił numery albo rozmówca rozłączył się zaraz po uzyskaniu połączenia.

Z drugiej strony podobało mi się ich pragmatyczne podejście i szacunek dla zysku konsumenta.

Gdy mój trwający 1 rok i 9 miesięcy pobyt w Ameryce dobiegł końca, wróciłem do Korei Południowej z ambicjami i nadzieją na nowe wyzwania.

Niestety, okoliczności nie były sprzyjające.

 

Inni inżynierowie i koledzy z firmy, którzy wrócili wraz ze mną do domu mierzyli się z problemami dotyczącymi wyboru kierunku działalności, błędnie definiowali rynek docelowy i zmagali się z procesami pełnymi prób i błędów.

Kierownictwo oceniło, że rynek krajowy przestał być opłacalny i postanowiło powierzyć mi odcinek eksportowy.

 

Byłem pewien obaw.

Musiałem szybko nauczyć się nowej roli i radzić sobie z wieloma zadaniami. Niestety moja sytuacja finansowa nie zmieniła się na lepsze.

 

Postanowiłem zwrócić się do amerykańskiej ambasady o udostępnienie bazy firm według poszczególnych stanów. Znalazłem producentów narzędzi skrawających i do wybranych wysłałem listy.

Ponadto, w archiwach firmowych odnalazłem korespondencję związaną z eksportem, która obejmowała cały miniony rok.

Wiele pism otrzymanych z zagranicy zostało zignorowanych przez moich kolegów, ponieważ obawiali się oni, że uruchomienie eksportu za granicę będzie zbyt wymagające.

Tak więc postanowiłem odpowiedzieć na tę zapomnianą korespondencję.

Po powrocie do kraju przez 4-5 miesięcy musiałem sobie radzić bez regularnych dochodów.

 

W tym okresie ożeniłem się i wszystkie pieniądze zarobione w Stanach Zjednoczonych przekazałem żonie na nasze utrzymanie, ponieważ nie otrzymywałem wypłaty z firmy.

Wreszcie nadeszło pierwsze zamówienie na kwotę dziesięć tysięcy dolarów.

 

Czułem ogromną radość.

Wraz z dwoma pracownikami mogłem wreszcie zając się prawdziwą działalnością.

Pierwszym wyzwaniem było zmniejszenie wysokich kosztów i dostosowanie ceny eksportowej.

Zacząłem przyglądać się bliżej temu, co składa się na cenę – do tej pory ustalaliśmy ją indywidualnie dla każdego zamówienia.

Okazało się, że najbardziej znacznym elementem składowym ceny jest wartość materiału, co odbijało się na ofercie.

 

Wielu odbiorców kupuje maszynę lub urządzenie taniej, ale następnie ma problemy z jej obsługą lub serwisowaniem, co w efekcie podnośni ogólne koszty inwestycji.

Nie chciałem sprzedawać taniej i niektórzy mówili nawet, że chcę „zepsuć firmę”, ale ja miałem pewność, że robię słusznie.

Dzięki temu trzy lata później poradziliśmy sobie, gdy ogólna sytuacja w firmie uległa pogorszeniu.

Mój 3-osobowy zespół realizował 80% sprzedaży całej firmy, co nie było zaskoczeniem dla innych rozumiejących nasze podejście.

Mimo tego, odczuwałem niedosyt zamiast satysfakcji, a przyczyną tego był z pozoru błahy element – frez.

Poświęcałem się dla firmy; mieszkałem z pracownikami; spałem w śpiworze po 3 godziny na dobę; zyskałem uznanie jako szef, który rozumie swoich podwładnych

Rozpoczynanie działalności na rynku amerykańskim z listą producentów narzędzi w garści to dość osobliwa historia. Ale zanim o tym opowiem, kilka słów o mojej rodzinie.

 

W moim domu niczego nie brakowało, ponieważ mój ojciec pracował w dużym przedsiębiorstwie. W tamtych czasach własne auto było postrzegane jako symbol luksusu, ale w naszym garażu stało już od dawna i nikogo to nie dziwiło. Jednak moja matka była zawsze oszczędna, a ja sam odkładałem połowę kieszonkowego na szkolnej książeczce oszczędnościowej.

 

Była też wzorem staranności.

Złościłem się, kiedy o 5 nad ranem matka budziła mnie odgłosami sprzątania.

Raczej robiłem wszystko, by moi koledzy się o tym nie dowiedzieli.

Nie chciałem, by ojciec odwoził mnie do szkoły, ale matka przekonała mnie, że tak będzie lepiej, bo w ten sposób nie będę powiększał tłoku w już zatłoczonym szkolnym autobusie. W końcu ustąpiłem, ale kazałem wysadzać się z dala od szkoły, aby nikt nie mógł mnie zobaczyć w samochodzie.

Po ślubie rodzice kupili mi mieszkanie w Gangnam.

 

Jednakże, rok później rozpocząłem działalność i musiałem je sprzedać, by sfinansować zakup maszyn do zakładu.

 

Matce nie podobał się ten pomysł i złościła się, że sprzedałem mieszkanie, które było własnością rodziców.

 

Martwiła się, że lekkomyślnie zainwestowałem wszystko w rozkręcenie biznesu, i że muszę zmagać się z licznymi trudnościami.

Wiedziałem, co dzieje się w sercu mojej matki, ale wtedy moja firma i moje narzędzia były dla mnie wszystkim. Nie było nic ważniejszego.

Po sprzedaży mieszkania przenieśliśmy się z żoną do Incheon. Obiecałem jej, że wrócimy do Seulu, kiedy nasz roczny syn dorośnie i będzie szedł do podstawowej. Przeprowadzka była jedynym wyjściem, ponieważ sprzedałem mieszkanie w celu zakupu maszyn. Dodatkowo, aby sfinalizować zakup musiałem obciążyć zakład hipoteką.

Nie byłem w stanie jednocześnie pracować na własny rachunek i kontynuować zatrudnienie u ówczesnego pracodawcy, dlatego odszedłem z firmy w sierpniu przekazując swoje obowiązki kolegom.

Latem tamtego roku zatrudniłem pierwszych 12 pracowników. 14 października 1982 roku nasz zespół składający się już z 16 osób świętował rocznicę powstania firmy.

Naszym pierwszym wyzwaniem było zamówienie na frezy o wartości 250 tys. dolarów. Był to ten sam projekt, który moja poprzednia firma odkładała przez 2 lata. Ja wykorzystałem swoją szansę, ponieważ nabywcy nie mogli znaleźć odpowiedniego pośrednika ze względu na ówczesną inflację.

 

Początkowo, zamiast doświadczonych pracowników, zatrudniałem świeżych absolwentów szkół inżynierskich. Ta decyzja kosztowała mnie wiele problemów, ale nie miałem innego wyjścia i musiałem z nimi pracować.

Gotowałem obiady dla pracowników, o świcie dorzucałem do pieca i spałem nie więcej niż 3 godziny na dobę.

 

Moi pracownicy również gotowali dla siebie, a moja żona często przynosiła im zupę. Czasami byliśmy tak zajęci, że nie mieliśmy czasu na obiad.

Odgłos pracujących maszyn towarzyszył mi 24 godziny na dobę, nawet zasypiałem przy nim w śpiworze. Budziłem się, ilekroć maszyny przestawały pracować.

 

W tych dniach nurtowało mnie jedno pytanie.

„Czy byłem osobą zasługującą na szacunek?” Rozmyślałem o tym, czy moi młodzi pracownicy nie są do mnie uprzedzeni.

Niemniej jednak, nauczyliśmy się wzajemnie rozumieć przebywając wspólnie w hałaśliwym towarzystwie maszyn.

Niedługo po uruchomieniu zakładu przyszła mi do głowy pewna myśl.

Pomyślałem, że odbiorcy z Ameryki muszą nieźle zarabiać, skoro zawsze podróżują pierwszą klasą i mieszkają w luksusowych hotelach. A zatem, może mógłbym zarobić więcej, gdybym sprzedawał swoje produkty bezpośrednio w Stanach Zjednoczonych.

 

Niestety nie mogłem sobie pozwolić na kosztowną podróż służbową do tego kraju, ponadto wiele osób mówiło mi, że to nie ma sensu, dopóki pozostaję małą firmą.

 

Ostatecznie 16 października 1982 roku wsiadłem do samolotu lecącego do Ameryki.

 

Chciałem sam się przekonać, czy mam szansę na tym rynku. Miałem ze sobą listę 5 tys. producentów narzędzi. Stworzyłem ją dzięki pomocy moich 15 amerykańskich klientów, którzy zakupili maszyny w Korei za pośrednictwem agencji KOTRA oraz dzięki zaangażowaniu mojego brata, który studiował w Chicago.

Jedyne co miałem ze sobą to niewielkie pieniądze na wydatki i kilka ciężkich walizek z próbkami. Jedyne czego się obawiałem to, to czy podołam temu przedsięwzięciu fizycznie i czy nie zabraknie mi pewności siebie.

Przetrwałem kryzys finansowy dzięki zastawieniu domu mojego ojca; odwiedziłem wszystkie zakątki Stanów Zjednoczonych z 45kg walizką próbek; cofnąłem wszystkie wadliwe produkty z pokładu statku

Aby zmniejszyć wydatki na podróż po Stanach Zjednoczonych kupiłem najtańszy bilet linii Northwest Air. Za bilet wart 350 dolarów mogłem polecieć wszędzie tam, gdzie latały samoloty Northwest.

Ponadto, poruszałem się wynajętym samochodem, który kosztował mnie 99 dolarów za tydzień łącznie z ubezpieczeniem, spałem w motelach po 10 dolarów za noc, stołowałem się w fast-foodach, a czasem nie jadłem nic przez cały dzień. Kiedy zgłodniałem kupowałem w nocnym sklepie taniego kurczaka. W weekendy oszczędzałem zatrzymując się w domu mojego brata.

 

Mimo tego wszystkiego czułem się biznesmenem.

Nie było to trudne, ponieważ byłem przekonany o przewadze moich produktów.

Było dla mnie oczywiste, że uzyskam zamówienie na narzędzia skrawające, więc przed wyjazdem z Korei zaopatrzyłem się w próbki produktów pochodzących z 10 firm, aby zaproponować ich sprzedaż z prowizją. Moje wcześniejsze przewidywania, że uda mi się pokryć koszty wyjazdu prowizjami ze sprzedaży spełniły się.

 

Inną trudnością, której doświadczałem podczas podróży po Ameryce był transport moich ciężkich walizek.

Każda z nich ważyła około 45 kg, ponieważ zawierała ciężkie próbki narzędzi i katalogi. Przez cały pobyt zużyłem ich ponad 20.

Pewien biznesmen, którego poznałem w Seattle był zaskoczony ciężarem walizek, tym bardziej, że kiedyś pracował jako boy hotelowy. Pewną przeszkodą były także ograniczenia wagi bagażu przewożonego samolotem, ale poradziłem sobie z tym.

Odkryłem, że mogę wejść na pokład z dowolnym bagażem, jeśli dam 10 dolarów napiwku przy odprawie w tajemnicy przez przedstawicielem związków zawodowych przewoźnika.

Kiedyś musiałem nieść te wszystkie ciężkie próbki i katalogi, aby wsiąść do małego, 10-miejscowego samolotu przy granicy z Meksykiem.

W ten sposób odwiedziłem 23 miasta w 43 dni.

Wysłałem listy do producentów narzędzi, których miałem na liście i zapoznałem się z przebiegiem działalności agencji KOTRA w ciągu ostatnich 56 lat, z naciskiem na przypadki pośrednictwa biznesowego. Utrzymywałem też kontakt z moją firmą, która sprawdzała dla mnie dane w katalogach konkurencji, których potrzebowałem podczas spotkań z klientami.

 

Nawet, gdy mijałem na drodze jakiś samochód firmowy z napisem „Tools” (narzędzia), szukałem tej firmy w katalogach branżowych i dzwoniłem, aby porozmawiać. Oczywiście, 9 na 10 takich firm traktowało mnie z dystansem, ale przynajmniej jedna zawsze gotowa była się spotkać. Kiedy klient wręczał mi czek na 500 dolarów za próbki, prawie płakałem.

 

To nie były duże pieniądze.

Mimo wszystko, byłem zadowolony, że zdołałem zyskać zaufanie osoby, którą spotkałem po raz pierwszy.

Ta 43-dniowa podróż przez Amerykę była dla mnie najtrudniejszym i najciekawszym okresem w moim biznesowym życiu.

 

Po powrocie do domu wspominałem, że w jej trakcie nigdy nie doświadczyłem żadnej ryzykownej lub niebezpiecznej sytuacji.

Niestety w Korei czekały na mnie złe wieści.

Wystąpił problem z dostawą eksportowanych narzędzi.

Największy z naszych trzech odbiorców domagał się próbek, które zostały już wysłane.

Nie chodziło o kwestie jakościowe.

Proces, który uważaliśmy za najlepszy z możliwych, nie był dla klienta satysfakcjonujący, ponieważ wskutek nieporozumienia klient uznał, że posiada on braki. Co więcej, wykryliśmy wadę w produktach.

Nie mogłem spać przez kilka dni.

 

Była to nieznaczna wada, którą mogliśmy zignorować lub re-negocjować ustaloną cenę. Ponadto, cofnięcie tych produktów, które były już na pokładzie statku transportowego byłoby bolesne dla wizerunku firmy.

Ostatecznie zdecydowałem się dotrzymać obietnicy danej odbiorcom, którzy ufali mi od czasu powstania firmy.

Nie mogłem odrzucić postanowienia, jakim było dostarczanie najlepszych produktów na świecie.

 

Dlatego odebrałem z pokładu wszystkie produkty decydując się na skomplikowaną procedurę celną. Decyzja ta była dla mojej firmy bardzo dotkliwa finansowo.

Wtedy mój ojciec postanowił wspomóc mnie pieniędzmi uzyskanymi z pożyczki pod zastaw własnego domu. Jedyne co mi zostało to przyjąć z pokorą fakt, że muszę jeszcze poczekać na sukces i zyski, a moi pracownicy czują się całkowicie zagubieni. Tak czy owak, musieliśmy pilnie odtworzyć zamówione produkty, aby zaspokoić oczekiwania nabywcy. Pracowaliśmy całą noc.

Około godziny 9.30 pracownicy, którzy mieli zejść z nocnej zmiany postanowili zostać ze mną i pomóc w pakowaniu.

 

Mimo tego, że zapłaciliśmy dużą cenę, wszyscy nauczyliśmy się, że jesteśmy w stanie zrobić dobry produkt za pierwszym, a nie za drugim czy trzecim razem.

Uzyskanie jak najlepszej jakości nie było łatwe, ponieważ byliśmy zmuszeni stale podejmować czynności kontrolne w celu znalezienia jednej lub dwóch wad.

Ale produkty, które wyprodukowaliśmy w momentach kryzysowych nauczyły nas zasady dbania o najwyższą jakość. Od tamtej pory nasi nabywcy darzą nas niesłabnącym zaufaniem.

Złe czasy minęły!

Pozbyłem się produktów wadliwych

Przejechałem 12 tys. km przez 21 dni występując z prezentacją „Innowacje w technologii możliwe dzięki profesjonalizmowi”

Po sześciu miesiącach współpracy powiedziałem kiedyś pewnemu odbiorcy, że muszę odebrać od niego nasze produkty ze względu na wadę; zasugerował mi, abym sprzedał je po niskiej cenie, jeśli dla potencjalnego kupca jakość nie miałaby znaczenia.

 

Na produktach nie było żadnego oznaczenia producenta, ale inny odbiorca, którego spotkałem za granicą narzekał na jakość naszych narzędzi i przyznał, że istnieje inny koreański produkt, lepszy i tańszy od naszego.

Okazało się, że ten produkt to nasze własne narzędzia, które wycofaliśmy od klienta ze względu na wady.

 

Od tego czasu utylizujemy wszystkie wadliwe wyroby, a obok troski o jakość istnieje w naszej firmie jeszcze jedna tradycja.

Jest to zaufanie pomiędzy przedsiębiorstwami, a nie pracownikami.

Wiem, że siła naszej kadry gotowej pracować 60-70 godzin w tygodniu bierze się z absolutnej wiary we mnie i naszą firmę.

Uznałem, że muszę pracować więcej niż moi podwładni.

 

Uważałem też, że moim obowiązkiem jest zaczynać pracę wcześnie i dzielić się korzyściami lub zyskami z pracownikami inwestując w obszary zapewniające większą rentowność.

YG-1 to najlepsza jakość i najskuteczniejsze zarządzanie na świecie.

 

YG-1 szanuje ludzi i zapewnia elastyczne i przyjazne miejsce pracy.

 

YG-1 działa zdecydowanie, z determinacją, pasją i pewnością siebie.

 

Tak dzisiaj definiujemy naszą filozofię zarządzania w YG-1.

Pierwsze zamówienie na 250 tys. dolarów pozyskaliśmy w 1983 roku.

 

„Wielu producentów narzędzi z całego świata odwiedziło naszą firmę w ciągu ostatniego roku, ale nigdy nie widziałem bardziej konkurencyjnego przedsiębiorstwa niż YG-1”, przyznał niemiecki odbiorca, który w ubiegłym roku odwiedził naszą firmę z kilkoma klientami.

Odczuwałem dumę, gdy mogłem oprowadzić ich po naszej siedzibie w Ansan i zakładzie o powierzchni 6612 m2. Kiedy zostaliśmy sami, Niemiec powiedział do mnie: „Kiedy po raz pierwszy zaczęliśmy współpracować i przywiozłem tutaj mojego szefa, powiedział, że obaj jesteśmy szaleni”. Zgodziłem się z tą opinią.

 

Kiedy po raz pierwszy odwiedził naszą firmę, nasz zakład i nasze wyposażenie nie robiły wrażenia ani nowością, ani rozmiarem.

Mówił, że obydwaj mieliśmy szczęście, że się spotkaliśmy – myślę, że nasze oczy mówiły to samo.

Nasza znajomość rozpoczęła się 17 lat wcześniej.

 

Wtedy nie miałem pojęcia, że człowiek ten zapewni nam zamówienie od dużego niemieckiego producenta narzędzi warte 600 milionów marek, a on nie wyobrażał sobie, że osiągniemy taki poziom rozwoju.

Pamiętam, że podczas targów w Korei w 1983 roku szukał kogoś, kto mógłby pełnić dla niego rolę tłumacza języka angielskiego.

 

Nie było wtedy łatwo znaleźć wśród wystawców osobę, która mówi płynnie po angielsku.

Widząc obcokrajowca, który ma trudności z porozumiewaniem się pomogłem mu.

Wziął dwie nasze próbki i nie spodziewałem się od niego niczego więcej. Potem kupił jeden produkt za 30 marek niemieckich, a zaraz potem kolejne za 500 marek.

Sprawdził 15 tys. próbek i zwrócił trzy produkty nie spełniające wymogów tolerancji.

Przyznał, że jakość naszych produktów jest niezła, ale musimy jeszcze popracować, aby zadowolić jego specyficzne wymagania i dążyć do doskonałości.

 

Minęło wiele lat, a nasza jakość, o której wtedy mówił stała się jak bilet kolejowy Eurailpass, dzięki któremu możemy dojechać w dowolne miejsce w Europie.

Europejski rynek poznałem w 1987 roku, gdy przejechałem około 12 tys. km i odwiedziłem 12 krajów w 21 dni.

 

Chyba podobnie mógł się czuć zdobywca Juliusz Cezar: poranek we Francji, popołudnie w Szwajcarii i noc w Niemczech. Tak jak to bywało w tamtym czasie uprawiałem marketing „na piechotę”. Czy dany czas jest spędzony skutecznie czy nie zależy od rodzaju marketingu.

Zwykle nie zatrzymałem się w danym mieście na dłużej niż na jeden dzień i podczas spotkania z klientem byłem w stanie sprawdzić wszystkie wąskie gardła oraz bieżące zapotrzebowanie nawet w 10 minut.

 

Jednak zasada ta działa odmiennie w Europie i Stanach Zjednoczonych.

W przypadku Ameryki sprawy biznesowe załatwia się szybciej i łatwiej jest nawiązać relację. W Europie jest inaczej. Tam relacje biznesowe utrzymują się dłużej, natomiast w Stanach Zjednoczonych łatwiej jest znaleźć sobie miejsce na rynku.

 

W związku z tym, nie spotykałem się z więcej niż dwiema osobami w ciągu dnia i miałem więcej czasu na przemyślenia i decyzje.

Eksportowałem produkty pod marką YG-1 do 52 krajów i sprawiłem, że japońskie narzędzia przestały być produktami pierwszego wyboru!

Ekspansja firmy przebiegała etapami: Stany Zjednoczone, Europa i Azja, w tym Tajwan, Hong Kong, Singapur i Bangkok. Obecnie YG-1 eksportuje towary pod swoją marką do 52 krajów świata.

 

Będąc w Korei zawsze odczuwam niepokój, bo chciałbym być w stanie wypełnić swoją działalnością wszystkie strefy czasowe świata. Niektórzy pracownicy skarżą się, że muszą rozpoczynać dzień bardzo wcześnie, czasem sugerują mi, bym przychodził do biura pół godziny później, przynajmniej w zimie. Ja jednak nie uznaję takiej pory jak 07.50.

Dla mnie to oczywiste, że powinienem zaczynać dzień wcześniej niż użytkownicy moich produktów, którzy jeszcze śpią w innych częściach świata.

W latach osiemdziesiątych XX wieku większość narzędzi skrawających była eksportowana, zwłaszcza produkty japońskie. Również duże krajowe przedsiębiorstwa zrezygnowały z konkurencji i skupiły się na segmencie tańszych urządzeń.

 

Firma YG-1 pojawiła się na krajowym rynku w 1985 roku, ale linia oferowanych produktów ograniczała się do wąskiej grupy frezów. W jakimś momencie zdecydowaliśmy się zawalczyć o rynek produktów droższych, czyli postawiliśmy na wyparcie marek japońskich.

Długo walczyliśmy z uprzedzeniami klientów, pomimo tego, że za granicą marka YG-1 już zdobywała uznanie.

Niektórzy handlowcy, którzy znali jakość naszych produktów podpowiadali mi, abym zgodził się na sprzedaż produktów bez własnej marki lub pod wybraną marką japońską, ponieważ chcieli sprzedawać nasze produkty jako japońskie za wyższą cenę. Moja odpowiedź zawsze brzmiała „nie”, co więcej jako warunek współpracy wymagałem 100% płatności za towar gotówką.

 

Kiedy szefostwo jednego z odbiorców zaproponowało mi, abym był bardziej elastyczny i zgodził się poczekać na pieniądze, kazałem zabrać mój towar z transportu z powrotem do Incheon.

W pierwszym roku działalności sam dostarczałem produkty do sklepów narzędziowych metrem i dosłownie brudziłem sobie ręce. Zarazem nie chciałem utracić szacunku do samego siebie. Zależało mi na tym, by budować dumną koreańską markę YG-1, a nie własne poczucie ważności.

Niedługo potem zdołaliśmy zastąpić towary importowane naszymi własnymi narzędziami. Dzisiaj YG-1 posiada 60% krajowego rynku frezów, reszta należy do marek japońskich, które posiadają fabryki w Korei.

 

W wyparciu japońskich towarów z rynku miałem swój cel.

Robiłem wszystko dla rozwoju szeroko pojętego biznesu, ale nie biznesu Japońskiego. Dlatego upierałem się, by w Japonii sprzedawać nasze produkty pod własną marką, a nie jako OEM. Nie przeszkodziło mi to w nauce języka japońskiego i pragnieniu poznania ich najlepszych strategii biznesowych. W tym celu udałem się do Japonii w roku 1983.

Japonia zrobiła na mnie ogromne wrażenie.

 

Japońskie przedsiębiorstwa były bardzo dobrze zorganizowane i nastawione praktyczne, skupione na kosztach i zyskach. Byłem zszokowany dowiadując się, jak były negatywnie nastawione do koreańskiej marki narzędzi skrawających YG-1.

 

Spotkania były uprzejme i przyjazne, ale moi gospodarze nigdy nie pozwolili mi zobaczyć swoich zakładów i wprost pytali, czy Korea jest w stanie wyprodukować swoje narzędzia skrawające.

Nie mogłem znieść tej sytuacji, więc odwiedziłem pewnego handlowca i zaproponowałem przeprowadzenie prób mojego produktu i najlepszych marek japońskich.

 

Wyniki testu pokazały brak większych różnic między narzędziami. Mimo tego Japończycy nigdy nie uznali wyższość naszych produktów, tłumacząc, że mamy „inną krawędź skrawającą”.

Mija ponad 10 lat od naszego wejścia na rynek japoński.

Eksport na rynek japoński stanowi istotną działalność naszej firmy, przy czym warto zwrócić uwagę, że Niemcy są zdania, iż rynek japoński jest nie do zdobycia. Faktycznie, odczuwamy ogromną niechęć Japończyków do towarów importowanych. Jeden z japońskich pośredników raz wyznał mi jedną rzecz.

 

Powiedział, że japońskie firmy w zdecydowanej większości wybierają wyłącznie japońskie produkty i jemu nie jest łatwo sprzedawać nasze narzędzia. Niektórzy nawet traktowali jego działalność handlową jak zdradę.

 

Mimo tego, utrzymywałem swoją wiarę w reguły rynku.

Każdy zamknięty rynek traci w końcu swoją przewagę konkurencyjną wskutek izolacji, tak więc Japonia musi w końcu otworzyć się szerzej na świat.

Na rynku pozostają tylko najlepsze produkty, a takie właśnie na rynek japoński dostarcza YG-1 starając się postępować uczciwie.

 

Nieprzerwanie podejmujemy starania, aby produkować jeszcze lepsze produkty i zwiększać swoją obecność w Japonii.

Nie ma we mnie jakiegoś szczególnego uporu, aby tę kwestię przyspieszać.

Firma otrzymała od państwa darmowe biura na czas uruchomienia zakładu; Korea powinna uczyć się wspierania przedsiębiorczości od innych krajów, które przyjęły YG-1

W roku 1997 w gazecie „Nihon Geizai” ukazał się artykuł na temat naszej firmy. Autor podkreślał, że YG-1 zainwestowała w krajach rozwiniętych, w tym w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii, więcej niż inne duże koreańskie przedsiębiorstwa, a w swojej branży stała się numerem jeden na świecie, co miało stanowić dobry model do naśladowania dla innych rodzimych firm.

 

Szczerze mówiąc, prawdziwym powodem naszej inwestycji w Wielkiej Brytanii było to, że rząd brytyjski zaproponował nam wyjątkowe warunki w czasie, gdy koszty osobowe nie zaczęły jeszcze wrastać, jak to miało miejsce później przed kontrolą MFW.

W roku 1995 rząd Wielkiej Brytanii zaprosił do współpracy 12 koreańskich przedsiębiorstw z segmentu MŚP. Zapewnił pokrycie wszystkich wydatków i zapewniał, że nie musimy podejmować żadnych inwestycji.

Ku naszemu zaskoczeniu Brytyjczycy kupili nam bilety na samolot linii Korean Air, a nie British Air, a na lotnisku Heathrow byli niezwykle uprzejmi i szczerzy.

 

Poprowadzono nas do recepcji lotniska przez pomieszczenia dla VIPów, a w tym czasie nasze bagaże jechały już do naszych pokoi hotelowych. Kiedy dotarliśmy na miejsce przedstawiciele różnych hrabstw przyjęli nas obiadem i winem.

INastępnego dnia zwiedzaliśmy lokalizacje planowanych inwestycji w 4-osobowych zespołach. Rząd zapewnił nam wszystkie niezbędne rzeczy, w tym tłumaczenie i transport. Później obiło mi się o uszy, że rząd brytyjski wydał około 15 tys. funtów na jednego uczestnika naszej delegacji.

 

Dlaczego rząd brytyjski wydał tyle pieniędzy zarazem zaznaczając, że nie oczekuje inwestycji? Nasuwa mi się na myśl powiedzenie: „Od kołyski aż po grób”. Znakomity system opieki społecznej w Wielkiej Brytanii sprawiał, że ludzie unikali zatrudnienia w sektorze produkcyjnym.

Rząd usiłował zmniejszyć stopę bezrobocia przyciągając inwestorów zagranicznych. Zapewniono nam maszyny i grunty po niższej cenie, ponieważ nawet jakby nam się nie powiodło państwo nadal mogło zyskać na pozostałym majątku.

 

Rząd Wielkiej Brytanii zdołał zmniejszyć stopę bezrobocia oferując ulgi podatkowe i zmniejszając wypłaty zasiłków dla bezrobotnych. Podejście to opierało się na zachowaniu tzw. progu rentowności i zmniejszeniu potencjalnych strat, jeśli firma utrzymała się przez 4 lata jak proponowali urzędnicy.

Ponadto, bardzo zaskoczyło nas to, że rząd prowadzi działania wspierające „przedsiębiorców”.

Brytyjczycy wybudowali już zakład o powierzchni 1322 m2 i w ciągu 1-2 miesięcy byli gotowi wyposażyć go w systemy zgodne z potrzebami i sposobem wykorzystania przez inwestora.

Nie tylko obniżyli koszty energii elektrycznej o połowę, ale umożliwili inwestorom spłatę zobowiązań na rzecz państwa przez okres 10 lat w ramach gwarancji rządowych. W Korei było inaczej: mieliśmy spore długi i zobowiązania ze względu na wysokie ceny gruntów i podatki, które rosły w miarę rozszerzania działalności.

 

Ponadto, do czasu uruchomienia zakładu Brytyjczycy zapewnili nam w 100% bezpłatny dostęp do przestrzeni biurowej, a także darmowe telefony, kierowców i samochody.

Mogliśmy kupić maszyny za niższą cenę i uzyskać wsparcie na rekrutację i szkolenie pracowników. Dodatkowo, przez pierwsze dwa lata podejmowali za nas działania marketingowe, na przykład organizowali ekspozycje i przygotowywali katalogi produktów. Wsparcie to utrzymywało się przez cztery lata działalności przedsiębiorstwa.

 

Jak tylko wystosowaliśmy zaproszenie na ceremonię otwarcia zakładu dla ambasadora Korei, rząd zapewnił dostęp do rezydencji, w której miał on zatrzymać się wraz z brytyjską królową, a wszystko to w imieniu YG-1. Gdy zaprosiliśmy dziesięciu dyrektorów Koreańskiego Stowarzyszenia Przemysłu Obróbczego, zaproponowano im najlepszy hotel, transport i wyżywienie przez 2 dni. Niedawno podczas wizyty królowej Elżbiety w Incheon udostępniono nam najlepsze miejsca dla gości niedostępne dla przedstawicieli innych dużych przedsiębiorstw.

 

Kiedyś zaprosiliśmy brytyjskiego ambasadora na odczyt. Ambasador Brown spędził z nami aż 23 godziny. Wydawał się bardziej człowiekiem biznesu działającym na rzecz swojego kraju niż urzędnikiem państwowym.

W październiku 1996 roku YG-1 utworzyła spółkę w Irlandii Północnej, a był to dopiero początek.

 

April 14, 2000

Bojkot ze strony europejskich producentów narzędzi! Okazja na promowanie i budowanie wartości marki YG-1 poprzez globalne zarządzanie ponad granicami

Po podjęciu decyzji o inwestycji w zakład w Wielkiej Brytanii, napisał o nas „Financial Times”, opiniotwórcza gazeta o światowym zasięgu.

Okazało się, że brytyjski związek zawodowy pracowników branży obróbczej zgłosił sprzeciw wobec naszej inicjatywy i uzyskał w tym wsparcie działaczy związkowych z Niemiec i innych krajów europejskich, a także niektórych członków brytyjskiej Izby Lordów.

Wskazywali oni na ryzyko utraty pracy w sytuacji, gdy rząd wspiera dotacjami przedsiębiorstwa koreańskie, które w efekcie ponoszą minimalne koszty. Dlatego dwukrotnie udawałem się do Brukseli na rozmowy z przedstawicielami władz Irlandii Północnej.

Słyszałem później, że przyczyną tych głębokich niepokojów w Wielkiej Brytanii był fakt, że rząd był skłonny wspierać małe przedsiębiorstwo z Korei.

 

Doszło także do bojkotu produktów YG-1. Nasza sprzedaż w pierwszym roku działalności była poniżej oczekiwań, ale miało to też swoje dobre strony.

 

Z powodu bojkotu, nazwa YG-1 stała się rozpoznawalna i mogliśmy „promować” w ten sposób naszą markę bez ponoszenia kosztów. Niestety nie uniknęliśmy błędów.

Największym problemem było to, że nie mogliśmy sobie pozwolić na wdrażanie osobnej strategii dla każdego obszaru geograficznego poprzez zatrudnienie na miejscu kadry kierowniczej. Reklamowaliśmy się w mediach, aby pozyskać lokalnych specjalistów, ale ludzie odmawiali nam, gdy dowiadywali się, że mają do czynienia z firmą YG-1. Niektórzy nawet rezygnowali po udanej rozmowie o pracę.

 

W wielu częściach Irlandii Północnej dominował negatywny wizerunek koreańskich przedsiębiorstw, więc musieliśmy sprowadzić kluczowych menedżerów z Korei.

Największe niepowodzenie spotkało nas jednak w Niemczech.

W 1997 roku YG-1 podjęło próbę przejęcia producenta narzędzi skrawających na terenie byłych Niemiec Wschodnich. Pojawiło się wiele problemów, zwłaszcza spory ze związkami zawodowymi, które nadużywały swoich wpływów wśród pracowników. Trudno powiedzieć, ile ten impas jeszcze by potrwał – zrezygnowaliśmy z tej inwestycji i skupiliśmy się na uruchomieniu zakładu w Stanach Zjednoczonych. Było to w czasach, gdy gubernatorem stanu Arkansas był jeszcze Bill Clinton, a lokalna firma narzędziowa poszukiwała nabywcy na swoje używane maszyny.

 

Na wczesnym etapie rozwoju firmy często kupowaliśmy maszyny na licytacjach. Urządzenia używane przez konkurencję amortyzowały się, więc nie mogliśmy kupić ich za atrakcyjną cenę. Jednakże korzystaliśmy ze sposobności jakie dawały publiczne aukcje, choć musieliśmy spełniać pewne warunki. Musieliśmy posiadać know-how.

Najważniejszą rzeczą było zidentyfikowanie uczestników aukcji, którzy przyszli kupić tylko jedną maszynę. Trudno było ich przelicytować, ponieważ zależało im na konkretnej rzeczy, więc byli skłonni windować oferowaną cenę.

 

Ponadto, potrzebowaliśmy informacji o sprzęcie, który w większości przypadków był używany. Rozmawialiśmy w tym celu bezpośrednio z właścicielami wystawianych przedmiotów, którzy często przyjeżdżali dzień przed licytacją.

 

Traktowali swoje maszyny, często eksploatowane przez 20-30 lat, jak własne dzieci. Zapewniali też, że byliby w stanie pracować na tych maszynach do końca życia, co miało świadczyć o tym, że są bardzo dobre.

TMiałem ochotę na zakup tych maszyn w Arkansas, ale chciałem też zbudować nową fabrykę w Stanach Zjednoczonych i pomyślałem, że dobrym pomysłem będzie odnotowanie na produkcie miejsca jego wykonania. Choć z drugiej strony sprzedaż produktów z metką „Made in USA” miało naszym zdaniem pewne wady.

Ostatecznie, władze stanu obiecały wsparcie i różne inne korzyści. Zostaliśmy zaproszeni na konferencję prasową w Izbie Gospodarczo-Handlowej. Poproszono mnie o wygłoszenie przemówienia przez burmistrzem miasta, lokalnymi przedsiębiorcami i dziennikarzami. Nie spodziewałem się tego.

 

Powiedziałem parę słów pośpiesznie i nieporadnie po czym zszedłem ze sceny. Komunikaty o nowej inwestycji YG-1 pojawiły się w wieczornych przekazach – okazało się, że zyskaliśmy ich przychylność.

Obecnie YG-1 posiada duże zakłady w Ansan, Gwangju i Incheon. Stale rozwijamy swój marketing i rozbudowujemy zakłady na całym świecie, w tym w Ameryce i Wielkiej Brytanii. Zamierzam także trzymać się zasady, że „lepiej być dużym niż małym”.

 

Wierzę, że za 12 lat YG-1 osiągnie sprzedaż na poziomie 1 mld USD.

 

April 17, 2000

Nie obawiałem się czynników zewnętrznych

Miało to kluczowe znaczenie dla rozwiązywania problemów wewnętrznych

Latem 1997 roku koreańska gospodarka zaczęła zdradzać niepokojące symptomy. Sytuacja kapitałowa banków uległa gwałtownemu pogorszeniu. Mogło to być fatalne w skutkach dla firmy, ponieważ pokrywaliśmy koszt importowanych surowców w 100% z pożyczek bankowych, które nagle się skończyły. Znaleźliśmy się na skraju bankructwa. Kluczowe było szybkie pozyskanie gotówki.

Jednej nocy obdzwoniłem wszystkich odbiorców w Europie i Stanach Zjednoczonych. U nich był poranek. Zaproponowałem, aby przekazali mi gotówkę za złożone zamówienia, a ja w zamian zmniejszę nasze marże.

 

Na szczęście, wszyscy się zgodzili i w ten sposób pomogli nam odwrócić niekorzystną sytuację. Byłem naprawdę pozytywnie zaskoczony.

Na drugi dzień, gdy byłem zajęty jakąś pracą, żona powiedziała mi, że nie może zrozumieć, dlaczego zachowuję się jakby zbliżał się koniec świata. Odpowiedziałem, że za 2-3 miesiące świat zda sobie sprawę, że tak się dzieje – niestety miałem rację.

 

Jednak kryzys w Azji okazał się bardzo dotkliwy, mimo że staraliśmy się na niego przygotować. Pojawiły się duże przeszkody w imporcie surowców.

Akredytywy wydawane przez koreańskie banki przestały być respektowane i nie można było ich także uzyskać w europejskich bankach. Ponadto, musieliśmy dokonać przedpłat na surowce, a sytuacja instytucji kredytowych pogarszała się z dnia na dzień.

Banki i firmy zarządzające papierami wartościowymi zaczęły przejmować nieruchomości, na które udzielały kredytów. Po bankructwie lub wycofaniu się największych banków, zagwarantowane nam pożyczki rzędu 3 miliardów wonów nagle znalazły się poza naszym zasięgiem. Nowi gracze, którzy dokonywali przejęć na rynku bankowym nie troszczyli się o pracowników.

Zacząłem zastanawiać się na tym, czy nie odejść z firmy, która i tak pewnie upadnie. Jednak nie przestawałem wierzyć w energię i potencjał YG-1.

 

Na szczęście, w tych trudnych warunkach YG-1 zdołała uzyskać 40% wzrost sprzedaży w 1998 roku dzięki nowemu produktowi o nazwie X-Power.

Frez obraca się w uchwycie, a więc jego prędkość obrotowa jest bardzo ważnym czynnikiem. W tamtym czasie opracowałem odpowiedni frez do pracy przy dużych prędkościach obrotowych dzięki wykorzystaniu technologii japońskich i szwajcarskich. Można było go używać bez oleju do frezowania, a narzędzie kosztowało połowę ceny, jaką oferowała konkurencja.

Choć Korea pogrążona była w kryzysie, otrzymywaliśmy liczne zamówienia i nie mieliśmy konkurencji na rynku krajowym.

 

W lutym 1999 roku zgłosiła się do nas firma Templeton z propozycją inwestycji. Mieliśmy wiele takich ofert, ale zawsze je odrzucaliśmy ze względu na brak czasu i wymagany przy takich przedsięwzięciach nakład pracy.

Jednak przyjęliśmy ofertę Templetona po warunkiem, że dojdziemy do porozumienia w ciągu 6 tygodni. Pomimo skomplikowanej procedury zdecydowali się zainwestować w naszą firmę 9 miliardów wonów w ciągu zaledwie 4 tygodni.

Było to niezwykłe wydarzenie.

Oczywiście, fakt, że Templeton zainwestował w małe przedsiębiorstwo około 6 mld wonów w obligacjach zamiennych oraz 3 mld wonów w obligacjach korporacyjnych miał swoje uzasadnienie.

 

Pierwszym była najlepsza na świecie jakość produktów YG-1. Aby się o tym przekonać, Templeton wszedł w kontakt z naszymi głównymi klientami za granicą.

 

Kolejnym powodem tej decyzji była silnie rozwinięta sprzedaż i doświadczenie biznesowe w kluczowych obszarach. Ponadto, zdobyliśmy ich zaufanie naszym przemyślanym i uczciwym podejściem do przedsiębiorczości.

Ilekroć przytrafiały się lokalne lub globalne kryzysy firma YG-1 na tym korzystała. Nigdy nie przestawaliśmy zatrudniać pracowników i posiadaliśmy wiele innych zasobów. Dlatego też, nie obawiam się trudności ze strony otoczenia zewnętrznego. Najważniejszą rzeczą jest to, czy mamy potencjał, by móc rozwiązywać określone problemy wewnętrznie.

 

A rozwiązywanie problemów wewnętrznych opiera się na zaufaniu. „Uwierz, że w każdej trudnej sytuacji kryje się szansa,” oraz „Zawsze myśl pozytywnie” – te słowa wyrażają siłę YG-1, która sprawiła, że firma przeszła suchą stopą przez azjatycki kryzys finansowy w 1997 roku.

Handlowiec, który dba jedynie o zysk wkrótce zostanie zapomniany.

Miej serce dla klientów...

Zostań najbardziej konkurencyjnym globalnym graczem dzięki starannemu modelowi zarządzania

Czym jest marketing? Idąc za znanym hasłem reklamowym, to „zadowolenie klienta.” Jeśli nie stracisz z oczu swojego celu, odniesiesz sukces.

Czego chcą klienci? Bądź dla nich uprzejmy: oni tylko chcą kupić produkt wysokiej jakości w niskiej cenie albo złożyć reklamację.

Oczywistym jest to, że klienci nie lubią obcować z handlowcem, który myśli tylko o zysku. Myślę, że powinniśmy im okazywać serce. Za sukcesem mojej firmy stoi troska o to, by dawać coś innym.

 

W 1991 roku nasz przedstawiciel w Tajwanie zwrócił uwagę, że, owszem, 90% naszych produktów posiada najwyższą jakość, ale jednak 10% posiada wady.

Odwiedziłem go wraz z technologiem i faktycznie okazało się, że niektóre z wyrobów obrabianych naszym frezem posiadały pośrodku przecięcie. Technolog stwierdził, że olej tnący nie usuwa poprawnie zadziorów.

 

Naprawiliśmy błąd i nakazałem przygotować próbkę nowego wyrobu dla klienta, ale on nie do końca był przekonany czy wyroby docelowe będą pozbawione wad tak jak dostarczona próbka. W związku z tym, przygotowaliśmy 5000 próbek i oznajmiliśmy klientowi, że jeśli nie spełnią jego oczekiwań nie będziemy od niego wymagali zapłaty. Klient oczywiście przyjął naszą propozycję.

Ostatecznie był bardzo zadowolony z nowych produktów.

 

Co więcej, postanowiliśmy z moimi pracownikami pozostać w magazynie odbiorcy na noc. Zlokalizowaliśmy wszystkie wadliwe produkty po zdjęciu z nich naklejek.

Potem wyjechałem, ale moi pracownicy pozostali kontynuując swoją pracę przez tydzień. Nabywca, który to obserwował był absolutnie zachwycony naszą firmą.

Wartość zamówień zwiększyła się o milion dolarów względem 100 tys. w poprzednim roku. Zdałem sobie sprawę, że okazją do zaimponowania klientowi jest sposób w jaki odpowiadamy na niepowodzenie. Ponadto, wspieraliśmy naszych przedstawicieli finansowo, jeśli sprzedaż słabła.

W opisywanym przypadku straciliśmy 10 tys. dolarów, patrząc z dzisiejszej perspektywy 10 lat wstecz nasza postawa przysporzyła nam 10 milionów dolarów w zamówieniach od tamtych klientów.

 

Zasada ta ma również zastosowanie na rynku krajowym.

Nie uchylaliśmy się od zwrotu pieniędzy za produkty, jeśli klient o to prosił lub kiedy zdarzały się reklamacje. Nigdy nie musiał nas prosić dwa razy i nigdy nie zapominał naszej dobroci. Gdy ta zasada ma zastosowanie wewnątrz firmy jest gwarancją dobrych relacji między prezesem i całym personelem.

Prezes powinien robić wszystko dla firmy i swoich podwładnych, a wtedy oni odwdzięczą mu się zaufaniem i będą za nim podążać.

 

10 lat temu, przed moim wyjazdem do Tajwanu, odwiedziło mnie kilku menedżerów z oddziałów terenowych. Prosili bym odłożył podróż służbową, ponieważ dowiedzieli się, że niektórzy z pracowników usiłują założyć związek zawodowy.

Faktycznie, jeden z naszych pracowników, który nie mógł odbyć w Japonii szkolenia przysługującego wieloletnim pracownikom nie krył rozczarowania. Poskarżył się, że prezes uciekł się do wybiegu w celu powołania zakładowej organizacji związkowej z udziałem pracowników, którzy pojechali na szkolenie i zaczął zbierać podpisy pod wnioskiem o utworzenie konkurencyjnego związku.

Nie mogłem zrezygnować z wyjazdu do Tajwanu, więc pojechałem. Kiedy wróciłem, „zbuntowany” pracownik złożył samokrytykę i uznał swoją winę.

 

Menedżerowie naciskali na jego zwolnienie, gdybym nie przyjął jego rezygnacji, ale mogłoby to być kolejnym powodem do tworzenia związków zawodowych wśród pracowników. Jednakże, większość kadry nigdy nie potrzebowała tworzyć organizacji związkowej, ponieważ byli zdania, że mają wszystko czego im potrzeba.

W ciągu roku spędzam 4-5 miesięcy za granicą.

Moi pracownicy są przyzwyczajeni do mojej nieobecności i wiedzą co robić.

Większość kadry kierowniczej pracuje ze mną od ponad 10 lat. Ufam im, ale zarazem uważam, że rola prezesa polega na czymś więcej niż okazywanie zaufania. Szczególnie w niedużym przedsiębiorstwie, postawa prezesa zależy od tego, czy firma się rozwija, czy też nie.

Na świecie są przykłady firm, które osiągnęły sukces, ponieważ ich szef dobrze znał i wypełniał swoje obowiązki.

 

Właściciel firmy powinien pracować bardziej wytrwale niż ktokolwiek inny, a pracownicy powinni szanować jego wysiłki i zakres odpowiedzialności.

Ja w ramach swoich obowiązków staram się zmniejszać błędy i niedociągnięcia, analizuję przepływy na rynku, przygotowuję prognozy i dbam o to, by każdy z moich pracowników czuł się współwłaścicielem YG-1. Dobre wyniki przychodzą tylko wtedy, gdy szef i jego podwładni wspólnie podążają w jednym kierunku.

 

April 19, 2000

Innowacyjne badania i rozwój dzięki odpowiedniemu benchmarkingowi

Nastawienie pełne szacunku i gotowość na wyzwania

Bardzo nie lubiłem śpiewać przed ludźmi. Nawet kiedy jestem częścią chóru lub śpiewany jest hymn narodowy podczas oficjalnych uroczystości, ja jedynie otwieram usta. Ponieważ mój głos i tak nie jest słyszany przez innych.

 

W autobusach zawsze udawałem, że śpię. Żeby zachować twarz odśpiewałem piosenkę „Edelweiss” podczas ceremonii zaręczynowej, nieustannie ćwicząc przez wiele godzin. Moi pracownicy często proszą bym coś zaśpiewał, ale mam w tej materii kompleksy i szczególnie na starość słoń nadepnął mi na ucho. Kiedyś to zrobiłem, ale nie dla tego, że miałem talent, ale że miałem odwagę i pewność siebie.

 

Ta zasada działa również w biznesie.

 

Aby wybrać i zrealizować cel pokonując wszelkie trudności potrzebne jest zaufanie, od niego też zależą nasze wysiłki i możliwości. Dlatego zawsze powtarzam moim pracownikom, by ich marzenia były jeszcze ambitniejsze i aby zachowywali aktywny umysł.

Osoba, która marzy o byciu tygrysem ma szansę przynajmniej zostać kotem. Osoba, której marzenia nie wykraczają ponad normę nie przetrwa konkurencji. Mistrzostwo mogą wygrać tylko ci, którzy dostaną się do pierwszej ligi. Dlaczego tak trudno być w czołówce? Oczywiście, nie dałbym rady zdobyć złotego medal na olimpiadzie, ale bycie najlepszym w swojej branży czy biznesie nie jest już niemożliwe.

Jest wiele rzeczy, które można zarobić, aby zarobić pieniądze lub zbudować firmę, jeśli skupimy się na jednej rzeczy, ale jeśli naszym celem pozostaną tylko pieniądze nasza siła konkurencyjna nie będzie się liczyć. Dlatego nie inwestuję zysków firmy w nieruchomości.

 

Kiedy ludziom zbyt łatwo przychodzą pieniądze, tracą pasję do robienia biznesu. Prawdziwa siła konkurencyjna jest jak naciągnięta sprężyna. Na końcu potrzebujemy jeszcze siły umysłu.

Można pracować jak szalony przez 24 godziny, potem odpocząć 1-2 minuty i zaczynać od nowa. Koreańczycy to potrafią. Korea jest lepsza od Japonii w piłkę nożną, pomimo mniejszej liczby zawodników w całej populacji, dzięki sile umysłu.

Siłą napędową Japonii jest dobra organizacja, a Stanów Zjednoczonych nauka. Rozwój Korei opiera się na koncepcji pasjonującego zarządzania.

 

Ważne jest także, aby dbać o innowacyjne badania i rozwój poprzez odpowiedni benchmarking. Nic nie tworzy się nagle i z niczego. Rozwój następuje etapami.

Dzięki podejściu etapowemu do rozwoju YG-1 posiada dzisiaj największą siłę konkurencyjną w branży obróbczej.

Twierdzenie to jest poparte faktem, że firma znalazła się wśród 50 przedsiębiorstw oferujących najwyższą jakość produktów (wg Państwowego Instytutu Technologii), jest liderem w technologiach precyzyjnych (wg Koreańskiego Laboratorium Testowego), posiada certyfikat ISO9001 (TUV CERT), posiada wielką przewagę technologiczną (wg koreańskiego Ministerstwa ds. MŚP). To wszystko jest efektem naszych niesłabnących wysiłków na rzecz badań i rozwoju.

 

Na rynku europejskim marka YG-1 znana jest jako „Europa”. Posiadając pierwszą lub drugą pozycję na rynku, możemy powiększać nasz udział w branży. To jest nasza strategia.

Dzięki globalizacji i nakładom na badania i rozwój YG-1 osiągnie w ciągu 12 lat przychody ze sprzedaży na poziomie 1 mld USD. Robimy to po pierwsze, bo lubimy pracować, a po drugie chcemy, by nasze zyski dawały korzyści pracownikom i społeczeństwu.

W roku 1996 w Wielkiej Brytanii zostałem wyróżniony nagrodą World’s Young Entrepreneur.

 

Prawdopodobieństwo uzyskania tej nagrody było bardzo niska, zważywszy, że od naszej inwestycji w Irlandii Północnej upłynęło parę lat. Do nagrody kandydowały również inne firmy, na przykład Acer Computer, której sprzedaż była ponad 10 razy większa od naszej.

Przyszedłem na galę bez smokingu i rozmawiałem sobie z kimś, kiedy nagle zostałem wywołany na scenę. Być może na decyzję jury wpłynął mój wywiad, którego udzieliłem przed ceremonią. Powiedziałem mojemu rozmówcy tylko tyle, że „małe jest piękne”, i że chciałbym dzielić się zyskiem z moimi pracownikami.

 

Firma to miejsce, gdzie ludzie są razem.

Bez zrozumienia, serdeczności i szacunku dla innych firmą nie da się zarządzać. Chcę podkreślić, że budowa wspaniałego przedsiębiorstwa poprzez skupienie się na celu, który nie jest jakimś złudnym marzeniem, nie jest zarezerwowana jedynie dla największych.

Przez 20 lat nasze skromne zakłady wyrosły na małych gigantów zdolnych zagrozić największym konkurentom na świecie. Mam nadzieję, że moja historia będzie inspirująca dla menedżera, który w tej chwili być może marzy o swojej małej firmie i pozwoli mu kroczyć śmiało ku przyszłości.

Chciałbym z głębi serca podziękować moim pracownikom, którzy cenią siebie nawzajem i dzielą się ze sobą jak jedna wielka rodzina.

 

April 22, 2000