Miután hazatértem, az exportot előtérbe helyezve 80 százalékkal növeltem a vállalat értékesítéseit, mivel jobban érdekelt a munka, mint a tanulás!

Az Egyesült Államokban nem csak az angol nyelvet tanultam meg.
Megtanultam a titkot, amivel hamar üzletemberré válhattam.

A titok a kihíváskeresésben és az önbizalomban rejlett. Amikor Koreában egyetemre jártam, úgynevezett „szabálykövető” voltam.

Még az Egyesült Államokban sem – ahol nem volt rajtam szülői felügyelet – követtem el semmi rosszat.

Átvettem a tőlem korábban idegen „széles látókört”, és mindent kívánságaim szerint csináltam.

Aktívvá váltam és érdekes dolgokkal kezdtem el foglalkozni, de nem tudtam levetkőzni az erőnek erejével megszerzett tudást, még akkor sem, ha tudtam, hogy minden teljesül, ha bejutok a legjobb egyetemre.

Az Egyesült Államokban ezenkívül előítéleteimtől is megszabadultam.

Az USA felkeresése előtt úgy gondoltam, hogy az amerikaiak legalábbis üzleti téren jobbak nálunk.

Ugyanakkor folyamatosan hibát hibára halmoztak, például az irataim ellenőrzésekor, de még a bankban is. Én ezt viszont mindig jeleztem, és később még az alelnökünk is eljött meglátogatni engem.

Ott a világ legokosabb emberének tartottak, Koreában azonban viszonylag egyszerűen kezelhető volt a probléma.

Az igazat megvallva, nem voltam olyan jó, mint az amerikaiak gondolták.

Innentől viszont beláttam, hogy az emberek alapképességei nem is olyan nagyon mások.

Ez önbizalommal és az elismerés miatti hálával töltött el.

Természetesen rengeteget tanultam tőlük.

Hibáztak a telefondíjazási rendszerben, és sosem követeltek semmit a téves vagy megszakított hívásokért.

Nyilvánvalóan gyakorlatias emberek, és tiszteletben tartják a fogyasztó érdekeit.

Amikor az egy év és kilenc hónapos utazás végén visszatértem Dél-Koreába, tele ambícióval és reménnyel vágtam bele az új kihívásba.

A körülmények azonban nem voltak túl jók.

A hazatérő mérnökök és kollégák nehezen tudták kijelölni a vállalat alapvető irányait, félreértették a célpiacot és kemény küzdelemmel számos próbálkozáson és hibán mentek keresztül.

A vállalat megítélése szerint a belföldi piac nem tudott nyereségességet biztosítani, úgyhogy rám hagyták a tengerentúli export üzletágat.

Akkoriban óriási lendületet éreztem magamban.

Mindenre le kellett csapnom, ami a kezeim közé került, de nem volt elegendő bevétel.

Az amerikai nagykövetségtől kikértem és átfutottam tehát az Arany Oldalakat, majd államonként osztályoztam őket, ezután pedig levelet küldtem a forgácsolószerszám-gyártóknak.

Emellett megtaláltam a tavalyi évben beérkezett export levelezést is.

A levelekkel nem foglalkoztak, hiszen a partnerek féltek az exportálás nehézségeitől.

Így tehát inkább kiküldtem a válaszleveleket.

Miután hazaértem, 4-5 hónap is eltelt bevétel nélkül.

Hazatérésem után nem sokkal megházasodtam, és az Egyesült Államokban összegyűjtött pénzemet odaadtam a feleségemnek, mert nem kaptam fizetést a cégtől.

Végül beérkezett az első tízezer dolláros megrendelés.

Ettől egyszerűen csak jó érzés töltött el. A két fős csapatommal egyből valódi üzletet köthettünk.

Elsőként a magas költségszintet kellett megoldanunk, mert nem tudtuk kigazdálkodni az exportárat.

Ezért átnéztem a korábban már tételesen meghatározott árakat.

Ezzel kiderült, hogy az anyagár magasabb, mint az elvárt ár.

Miután magasabb költségen beszerezték a gépet vagy berendezéseket és nem tudták megfelelően működtetni őket, megemelték az eredeti árat.

Többen arról kezdtek beszélni, hogy tönkreteszem a céget, de én biztos voltam magamban.

Nem tudtak visszatartani a többiek pletykái.

Három évvel ezután kettővel előrébb léptettek, annak ellenére, hogy a társaság éppen nehézségekkel küzdött.

Úgy vélem, ez senkinek sem jelentett meglepetést, hiszen az alattam dolgozó három ember termelte a vállalat eladásainak 80%-át.

Én azonban inkább kételkedtem, mintsem elégedett lettem volna, és ekkor indult el a marószerszámok története.

3 órányi hálózsákban alvással munkára neveltem magam, együtt éltem a dolgozókkal, hogy vezérigazgatóként megértessem magam

Mindenki kíváncsivá válik, ha azt hallja, hogy valaki csupán a szerszámgyártókról összeállított listával indít vállalkozást az amerikai piacon. Mielőtt erről mesélnék, előbb el kell mondanom pár dolgot a családomról.

Tehetős családban nőttem fel, hiszen édesapám egy nagy vállalatnál dolgozott. Akkoriban az autó valamiféle státuszszimbólumnak számított, de a mi garázsunkban már akkor is szokatlan dolgok voltak. Édesanyám azonban mindig takarékos volt, így tehát a középiskolától én is a zsebpénzem több mint felét rendszeres megtakarításokba helyeztem.

Édesanyám szorgalmával járt példaként előttem.

Amikor azt hallottam, hogy hajnali ötkor takarít, szorongva keltem fel, nehogy édesanyámnak kelljen felkeltenie.

Nem mutogattam, hogy vagyonos családom van.

Ehelyett inkább azon aggódtam, hogy a barátaim nehogy rájöjjenek.

Azon vitatkoztam a szüleimmel, hogy ne vigyenek autóval iskolába, de édesanyám meggyőzött, hogy másoknak segítek, ha nem a tömött buszon megyek. Amikor az iskolába autóztunk, mindig az iskolától távol szálltam ki, hogy senki se lásson meg.

Miután megnősültem, a szüleim vettek nekem egy gangnami lakást.

Amikor viszont a következő évben elindítottam a vállalkozást, a ház már nem volt többé az én tulajdonom. Sokkal inkább arra volt szükségem, hogy gépekkel töltsem meg az üzemet, mintsem hogy drága lakásban éljek.

Édesanyám azonban nagyon ellenezte az egészet, és mérges volt, hogy eladtam a szüleim lakását.

Nagyon aggódott vállalkozásindítási merészségem, és a nehézségek miatt.

Ismertem édesanyám gondolkodását, de akkoriban a vállalkozás és a marószerszám volt a mindenem. Semmi sem volt fontosabb, mint ezek.

A lakás eladása után elköltöztem Incshon-ba, és megígértem a feleségemnek, hogy visszaköltözünk Szöulba, mire az akkor egyéves fiunk általános iskolába megy. Nem volt más választásom, mint Incshon-ba költözni, hiszen eladtam a lakásomat, hogy egy üzemet vásárolhassak. A gépeket is nehezen szerezhettem csak be, hiszen hitelt kellett felvennem hozzá az üzemre.

Nem tudtam egyszerre elindítani a vállalkozást és a vállalatnál is dolgozni, úgyhogy nem töltöttem ki az egy éves megbízást, és augusztusban másnak adtam át feladataimat.

Annak az évnek a nyarán 12 dolgozót vettem fel a vállalatomhoz. 1982. október 14-én már tizenhatan ünnepelhettük a vállalkozás évfordulóját.

Az első projektünket egy 250 000 dolláros marószerszám megrendelés adta. Ez eredetileg egy elszalasztott projekt volt, mivel az előző cégem már két éve halogatta, de én el tudtam vállalni, mert a vevők az infláció miatt nem találtak megfelelő értékesítő ügynökséget.

Először új dolgozókat vettem fel a műszaki szakközépiskolából, majd később sokkal tapasztaltabbakat. Választásom viszont rengeteg hibát eredményezett, de velük kellett dolgoznom.

Dolgozóimnak vacsorát főztem, hajnalban kicseréltem a tüzelőjüket, és csak 3 órát aludtam.

Dolgozóim is gyakran főztek maguknak, és gyakran előfordult, hogy a feleségem maga hozott levest a dolgozóknak. Néha olyan elfoglaltak voltunk, hogy meg sem tudtunk ebédelni.

Úgy aludtam el a hálózsákban, hogy 24 órán keresztül hallgattam a gépeket. Amikor elhallgattak, felébredtem.

Akkoriban egy kérdés foglalkoztatott.

„Olyasvalaki voltam, akit tisztelni lehet?” Azt gondoltam, hogy a műszaki szakiskolából jövő dolgozóim esetleg egy kicsit előítéletesek velem szemben.

A zajos gépüzemben együtt élve mindannyian megtanultuk megérteni egymást.

Nem sokkal később létrehoztam egy másik üzemet is, miközben szintén foglalkoztatott valami.

Lehet, hogy az amerikai vevők azért nyereségesek, mert mindig első osztályon repülnek, és luxusszállodákban szállnak meg. Lehet tehát, hogy nyereségesebb dolog lenne, ha közvetlenül Amerikában értékesíteném a termékeimet.

Nem engedhettem meg magamnak azonban egy amerikai üzleti utat, és sokan azt mondták, hogy egy kisvállalatnál ennek semmi haszna.

1982. október 16-án azonban végül elrepültem Amerikába.

Saját szememmel akartam látni, hogy be lehet-e lépni az ottani piacra. Volt már egy ötezres listám azokról a szerszámgyártókról, akiket attól a 15 amerikai ügyféltől kaptam, akik a Koreai Kereskedelem- és Befektetéstámogató Hivatalon keresztül vásároltak gépeket, és a bátyám is éppen Chicagóban tanult.

Csupán némi költőpénzt és mintákkal telepakolt nehéz táskákat vittem magammal. Egyedül csak a testi erőm és a magabiztosságom jelentett akadályt.

Túléltem egy pénzügyi válságot az apám házára felvett jelzáloghitellel, Bejártam egész Amerikát

45 kilónyi szerszámmintával, Begyűjtöttem a fedélzeten található összes hibás terméket

Hogy spóroljak az amerikai üzleti utamon, a Northwest Air legolcsóbb jegyét vettem meg. Bárhová elmehettem, ahová a Northwest 350 dolláros jegye szólt.

Emellett kibéreltem biztosítással együtt hetente 99 dollárért egy autót, 10 dolláros motelekben aludtam, gyorséttermekben ettem, és kihagytam napi egy étkezést. Ha megéheztem, esténként elmentem egy áruházba, és olcsó csirkét ettem. Hétvégenként úgy spóroltam a szállásköltségeken, hogy a bátyámnál aludtam.

Viszont üzletember voltam.

Egyáltalán nem tekintettem nehézségként az egészre, hiszen meg voltam győződve a termékem jövedelmezőségéről.

Nyilvánvaló volt, hogy rendelést kellett szereznem a marószerszámokra, úgyhogy Korea elhagyása előtt jövőbeli jutalék fejében 10 vállalat termékmintáit vettem magamhoz. Így bejött az a számításom, hogy a jutalékokból fedezem az üzleti utat.

Üzleti utam alatt a táskák súlya jelentette a másik nehézséget.

A beléjük pakolt nehéz minták és katalógusok miatt a zsákok egyenként 45 kilót nyomtak, és legalább 20 zsákot elhasználtam.

Seattle-ben találkoztam egy sikeres üzletemberrel, akit annak ellenére sokkolt a táskák súlya, hogy valaha londiner volt. Igaz, a repülőn korlátozták a poggyásztömegét, de megoldottam.

Rájöttem, hogy ha a légitársaság szakszervezetének épülete előtt 10 dollárt adok a poggyászfelvevőnek, akkor bármit feladhatok.

Előfordult, hogy kisebb repülőgéppel utazva magamnak kellett cipelnem ezeket a nehéz bőröndöket, amikor egészen a mexikói határig utaztam, hogy 10 embernek megmutathassam őket.

Ezzel a módszerrel 43 nap alatt 23 városba látogattam el.

Leveleket küldtem a listámon szereplő szerszámgyártóknak, és utánanéztem a KOTRA (Koreai Kereskedelem- és Befektetéstámogató Hivatal) elmúlt 56 évben történt összes ismeretlen esetének. Voltak vállalatok, amelyekhez úgy jutottam el, hogy az ügyfelekkel tartott megbeszéléseken átnéztem versenytársaik katalógusait is.

Akkor is felhívtam minden céget az Arany Oldalakból és meglátogattam őket, ha az autóval éppen egy „Szerszám” jelzőtábla mellett is haladtam el. Nyilvánvalóan tízből kilenc cég hűvösen fogadott, de egy mindig meghívott magához. Amikor a vállalat kiállított egy 500 dolláros csekket a mintákért, szinte sírtam.

500 dollár most nem nagy pénz.

Viszont lenyűgözött, hogy elnyerhettem egy olyan ember bizalmát, akivel akkor találkoztam először.

Vállalkozásom történetében ez a 23 városba tett 43 napos látogatás volt a legnehezebb és legérdekesebb időszak.

Amikor hazatértem, nem gondoltam volna, hogy bármilyen veszélyes helyzet adódhat még.

Az első amerikai üzleti utamról hazatérve rossz hírek fogadtak.

Probléma adódott a marószerszámok exportálásával még szállítás előtt.

A 3 legnagyobb vevőnk kifogásokat emelt a már megküldött mintákkal kapcsolatban.

Nem a minőséggel volt gond.

Nem volt nekik megfelelő az a folyamat, amelyet mi kiválónak hittünk, mert félreértették a folyamatok elemeit. Emellett hibát is találtunk a termékekben.

Néhány napig nem tudtam aludni.

Csupán egy kisebb hibáról volt szó, amelyet tekinthettünk volna akár jelentéktelennek is, vagy adhattunk volna érte valamekkora árengedményt. Rosszat tett volna a vállalatnak, ha visszavettük volna azokat a termékeket, amelyek egyébként Puszanban már hajóba is voltak rakodva.

Végül úgy döntöttem, hogy tartom magam azoknak a vevőknek tett ígéretemhez, akik a vállalatom alapítása óta bíztak bennem.

Nem tudtam feladni azt az álmot, hogy a világ legjobb termékeit gyártsam.

Így tehát komplikált vámeljárások keretében visszavettem az összes terméket, de anyagilag ez szinte tönkretett.

Édesapám azonban úgy döntött, hogy kölcsönt vesz fel a házára. Nem kellett mást tennem, mint alázatosan meghajolnom, de biztos voltam a sikerben és a haszonban, dolgozóim pedig teljesen szórakozottak voltak. A termékeket azonban sürgősen újra le kellett gyártani, hogy megfelelhessünk a vevők igényeinek – tehát egy egész éjszakán át gyártottuk őket.

Délelőtt fél tízkor a már távozó dolgozók segítettek becsomagolni a termékeket.

Ennek az árát is megfizettük, hiszen mindannyian megtanulhattuk, hogy kétszeri vagy háromszori gyártás nélkül is képesek vagyunk jó terméket gyártani.

A legjobb minőség gyártása nagyon nehéznek bizonyult, hiszen meg kellett ismételnünk az ellenőrzéseket, hogy egy vagy két hibát megtaláljunk.

De a két nagy válság alatt gyártott termékek igazolták nekünk a legjobb minőségű gyártás elvét. Vevőink emellett azóta is folyamatosan megbíznak termékeinkben.

A rossz időszaknak vége!

Hibás termékek eldobva

21 nap alatt 12 000 kilométert utaztam és folytattam értékesítési tárgyalásokat, Technológiai innováció professzionalizmussal

6 hónap után egyszer azt mondtam egy vevőnek, hogy vissza kell vennem a termékeket. Mire ő azt mondta, hogy adjam olcsóbban, ha a minőséggel nincsen semmi probléma.

Úgy érzetem, nem volt semmi baj a termékekkel, de egy másik vevő – akivel külföldön találkoztam – a termékeink minőségére panaszkodott, mondván talált jobb és olcsóbb koreai terméket.

Kiderült, hogy a kérdéses termék az általunk kidobott hibás termék volt.

Azóta pontosan rendelkezünk minden hibáról, és a minőségen kívül egy másik hagyományt is megteremtettünk vállalatunkban.

Ez a vállalatok és nem a dolgozók közötti bizalom.

Tudtam, hogy a dolgozóink heti 60-70 órás munkaereje a belém és a vállalatba vetett abszolút bizalomból ered.

Beláttam, hogy többet kell dolgoznom a dolgozóimnál.

Azt is éreztem még, hogy kötelességem korán bemenni a vállalathoz, és a megfelelő területbe fektetve valamennyit vissza kell adnom a dolgozóknak az előnyökből és hasznokból.

YG-1 nyújtja a legjobb minőséget és a legjobb ügyintézést a világon.

A YG-1 tiszteli az embereket, valamint tisztességes és vidám munkahelyet nyújt.

A YG-1 elhatározottsággal, szenvedéllyel és önbizalommal tör előre.

Ezek az irányelvek mind a mai napig megmaradtak a YG-1 menedzsment-filozófiájában.

Emellett 1983-ban jegyeztük az első 250 000 dolláros eladást is.

„Az elmúlt évben számos szerszámgyártó látogatott el hozzánk, de még sosem láttam versenyképesebb vállalatot a YG-1-nél.” mondta egy németországi vevőnk, aki tavaly több ügyfelünkkel együtt közösen ellátogatott hozzánk.

Büszke voltam magamra, amikor körbevezettem őket az aszani 6 612 négyzetméteres vállalatközpontban és üzemben. Amikor magunkra maradtunk, azt mondta nekem „Amikor megkötjük az első üzletet, és elhozom ide a főnökömet, azt fogja mondani, hogy ön és én örültek vagyunk.” Egyetértettem vele.

Amikor először felkereste vállalatunkat, a berendezések és az üzem nagyon kicsi és kopottas volt.

Ahogyan ő is mondta, mindketten nagyon szerencsések voltunk, hogy találkoztunk, és én úgy gondolom, hogy igazat mondtunk.

Kapcsolatunk 17 éve kezdődött.

Akkoriban álmomban sem gondoltam volna, hogy egy nagy, 600 millió német márka forgalmú németországi szerszámgyártóval hoz össze bennünket a sors, és ő sem gondolta volna soha, hogy ilyen mértékben felfejlődünk.

Akkoriban csupán egy angol tolmácsot keresett magának.

Az 1983-as Koreai Szerszámgép Kiállításon nagyon nehezen lehetett angolul beszélőt találni a résztvevő vállalatok között.

Én pedig találtam egy külföldit, aki nehezen tudta megértetni magát a kiállítócsarnokban, és segítettem neki.

Mindössze kettőt vitt magával a mintáink közül, és semmit nem vártam tőle. Majd vett egy 30 német márkás terméket, legközelebb pedig egy 500 német márkásat.

Megvizsgálta a megvett 15 000 mintát, és 3 terméket küldött vissza tűréshatár-túllépés miatt.

Bevallotta, hogy elégedett termékeink minőségével, de sajátos és a tökéletesség iránti elvárásai miatt rengeteg munka várt ránk.

Azóta sok év eltelt, de az általunk elfogadott minőség felért egy Eurail bérlettel, és az egész európai piacra belépőt jelentett.

1987-ben, 21 nap alatt a teljes európai piacot bejártam, miközben 12 000 kilométert vezettem és 12 országba látogattam el.

Hogyan is írhatnám le a Ceasar-éhoz hasonló hódítás érzését, amikor reggel Franciaországban kezdtem, délután már Svájcban jártam, majd estére Németországba értem? Azokhoz az időkhöz hasonlóan most is sokat töltök utazó marketinggel. A marketingtől függ, hogy a rendelkezésre álló időt hatékonyan töltjük-e el vagy sem.

Általában nem maradok 1 napnál tovább egyetlen külföldi városban sem, és a vevőkkel folytatott megbeszéléseken már 10 perc alatt felmérem a nehézségeket és igényeket.

Ez az elv azonban másként érvényesül Európában, mint Amerikában.

Amerikában jobban szeretnek azonnal munkához látni, és könnyű a kapcsolatteremtés, míg Európában mindez más. Az Európai piacon kialakított üzleti kapcsolatok tovább tartanak, mint Amerikában, ahol könnyen piacot lehet veszíteni.

Ezért naponta csak 2 emberrel találkozom, és hagyok időt a döntéshozatalra.

A japán termékek elsőbbségének megrendítésével a világ 52 országába exportáltuk a YG-1 márka termékeit!

A japán termékek elsőbbségének megrendítésével a világ 52 országába exportáltuk a YG-1 márka termékeit!

Koreában mindig ideges vagyok, mert át akarom hidalni a világ időzónáit. Dolgozóim így arra panaszkodnak, hogy nagyon korán kell munkához látniuk, és néha azt javasolják, hogy a munkaidő kezdetét télen tegyük 30 perccel későbbre. Én azonban sosem egyezem bele abba, hogy ne reggel 7:50 legyen ez az idő.

Úgy hiszem, hogy hasznos, ha korábban kezdjük a napot ügyfeleinknél.

Az exportált forgácsolószerszámok többsége még az 1980-as évek közepén is japán termék volt. A belföldi nagyvállalatok tehát feladták a versenyt, és az alacsony árú termékek piacára összpontosítottak.

A YG-1 1985-ben indult a belföldi piacon, de a termékcsalád csak a marószerszámokra összpontosított. A japán márkák kiváltásához ezért a magas árfekvésű piacokra kellett összpontosítanunk.

Sokáig kellett küzdenünk a forgalmazók előítéleteivel, még akkor is, ha a YG-1 már külföldön is megalapozta jó hírnevét.

A termékeink minőségét ismerő forgalmazók közül néhányan azt javasolták, hogy saját márkajelzés nélkül, vagy japán márkajelzés alatt szállítsuk a termékeket, mivel a japán termékekért kapható magas áron akarták értékesíteni a termékeinket. Én azonban nemmel feleltem, és bevettem a 100%-os készpénzfizetés bonyolult feltételét.

Amikor a többi vállalat elnöke azt mondta nekem, hogy későbbre halasszam a fizetési határidőt, én inkább visszavettem a termékeket Incshonba.

Az első évben azzal piszkítottam be a kezem, hogy saját magam szállítottam a termékeket a szerszámboltokba minden nap, de meg akartam tartani önbecsülésemet. Azért, mert egy büszke koreai termékről volt szó, nem a saját személyes büszkeségemről.

Nem sokkal később sikerült belföldi forgácsolószerszámokkal kiváltanunk az importárut. A YG-1 jelenleg a belföldi marószerszámpiac 60%-át teszi ki, a maradékot pedig Koreában gyártó japán vállalatok adják.

Azért akartam kiszorítani a japán termékeket a piacról, mert vonzott valami.

Mindent megtettem az üzletért, kivéve azt, hogy nem tanultam meg japánul. Ezért ragaszkodtam saját márkánk értékesítéséhez, és nem az eredeti japán termékhez. Elhatároztam azonban, hogy megtanulok japánul, és megtanulom a legjobb stratégiájukat, így tehát Japánba utaztam 1983-ban.

Japán először lenyűgözött.

A japán vállalatok akkoriban nagyon szervezettek és gyakorlatiasak voltak az önköltség és a profit menedzselésében. Ami viszont még jobban megdöbbentett, hogy milyen negatívan állnak hozzá a YG-1-hez, mint koreai forgácsolószerszám-gyártóhoz.

Habár barátságosak voltak, sosem engedték, hogy megnézzem üzemeiket, és arról faggattak, vajon Korea is tudna-e forgácsolószerszámot gyártani.

Ezt ki nem állhattam, így ellátogattam egy forgácsolószerszám-forgalmazóhoz, és felajánlottam a legjobb japán termék és a mi termékünk összehasonlítását.

Az eredmények szinte azonosak voltak, de sosem vallották be a mi termékünk fölényét, mondván „A legújabb már más!”

Több mint 10 év is eltelt már azóta, hogy beléptünk a japán piacra.

Fontos a japán piacra irányuló exportunk, amelyet a német vállalatok egyébként bevehetetlen piacnak tartanak. Mi azonban a valóságban érezzük a japánok negatív véleményét az importtermékekről. A velem együttműködő japán ügynökök egyike egyszer bevallotta nekem.

Azt mondta, hogy a forgalmazásban a japán szerszámgyártók csak a japán termékeket részesítik előnyben, így tehát nehéz a termékeladás, és az embert néha árulónak nevezik, ha túl aktívan forgalmaz importált árukat.

Én azonban hittem a piaci elvekben.

Eszerint a bezárkózott piac az elszigeteltség miatt idővel elveszíti versenyképességét, így Japánnak ki kell tárnia kapuit.

A legjobb minőségű termék terjed majd el a piacon, és a YG-1 tisztességes helyet szerez majd a japánoknál.

Mindent megteszünk, hogy a legjobb terméket gyártsuk, és meghódítjuk a japán szerszámpiacot.

Addig sem akarok túl makacsul sietni.

A kormányhivatal ingyenességet biztosított az üzem befejezéséig. A hivatalnokoktól el lehet

tanulni az üzletet. A külföldi országok gyorsabban bejegyezték a YG-1-et, mint Korea.

1997-ben a Nihon Geizai lap írt a YG-1-ről a különleges vállalkozások rovatában. A cikk arról számolt be, hogy a YG-1 többet fektet be többek között Amerika, Nagy-Britannia és más fejlett országok piacába, mint bármelyik másik koreai nagyvállalat, és a világmezőny elsőjévé lépett elő, jó példát mutatva más vállalatoknak.

Őszintén szólva a YG-1 azért fektetett be Nagy-Britanniában, mert a brit kormány egy kivételes feltételt javasolt nekünk, miközben az IMF ellenőrzése előtti időszakban a bérköltségek az inflációnál is jobban növekedtek.

A brit kormány 12 koreai KKV-t hívott meg 1995-ben. A feltétel az volt, hogy mi álljuk az összes költséget, és arra kértek bennünket, hogy ne hozzunk semmilyen befektetést.

Különös módon a British Airways helyett a Korean Air business osztályára vettek nekünk helyet, és a Heathrow repülőtérre érkezve megtapasztalhattuk barátságos és komoly természetüket.

A VIP-termen keresztül egy fogadócsarnokba vezettek, míg néhányuk a szállodai szobánkba vitte poggyászunkat. A fogadócsarnokban az ország képviselői vacsorával és borral fogadtak bennünket.

Másnap négy fős csoportokban tekinthettük meg az iparági és körzeti befektetési környezetet. A kormányzat gondoskodott mindenről, beleértve a tolmácsolást és a közlekedést is. Később tudtam meg, hogy a brit kormány nagyjából 15 000 angol fontot költött fejenként.

Miért tartja vissza a brit kormány a befektetéseket azzal, hogy ennyi pénzt költ? Olyan ez, mint a „bölcsőtől a sírig”. Nagy-Britannia kiváló jóléti rendszere negatívan hat az emberek vállalkozó kedvére.

Így külföldi befektetőkkel kell csökkenteniük a munkanélküliséget. A kormányzat ezenfelül olcsón biztosít gépeket és telket a befektetőknek, mert még akkor is profitálhatnak a gépekből vagy üzemekből, ha azok csődbe mennek.

A brit kormány úgy tudná csökkenteni a munkanélküliséget, ha csökkentené az adókat és megvonná a munkanélküli segélyeket. A rendszer alapját a fedezeti pont elképzelés adta, amelynek célja a kárenyhítés, ha a vállalat 4 évig kitart – mondta az egyik hivatalnok.

A másik sokk ezenfelül az volt, hogy a kormányzat támogatta a „vállalatokat”.

A britek addigra 1 vagy 2 hónap alatt felépítettek egy 1 322 négyzetméteres üzemet, és teljesen felszerelték a beruházó által kért rendszerekkel és berendezésekkel.

Nemcsak az áramot adták fél áron a beköltözéstől számítva, hanem a befektetőknek kormánygarancia mellett 10 évük volt visszafizetni az adósságot. Mindez különbözött Koreától, ahol rengeteget kell fizetni a telekért és adót is, ha egy vállalkozás bővülni kíván.

Az üzem befejezése előtt a kormányhivatal olyan kényelmi szolgáltatásokat nyújtott 100%-ban ingyen, mint például a telefon, sofőrszolgálat és autóhasználat.

Olcsóbban vehettük meg a gépeket, és támogatták a dolgozók toborzását és betanítását. Az első két évben ezenfelül olyan marketingtevékenységet is végeztek, mint például a kiállításszervezés vagy katalóguskészítés. Egészen a negyedik évig erős támogatást nyújtottak.

Amikor meghívtuk a koreai nagykövetet a nyitóünnepségre, akkor a YG-1 nevében a királynő egyik házában szállásolták el. Amikor pedig meghívtuk a Koreai Szerszámgépgyártó Szövetség 10 igazgatóját, két napig első osztályú szállodát, közlekedést és étkezést biztosítottak. Erzsébet királynő Incshonba tett látogatásakor meghívtak bennünket a nagyvállalatok vezetői elől elzárt egyeztetésekre.

Egyszer előadásra kértük fel a brit nagykövetet. Mr. Brown akkoriban nagyon aktívan dolgozott azon, hogy 23 órát tartson nekünk. Sokkal inkább az országáért dolgozó üzletembernek tűnt, és nem hivatalnoknak.

A YG-1 1996 októberében alapította meg észak-írországi vállalatát, ami csupán csak a kezdetet jelentette.

Az európai szerszámgyártók bojkottba kezdtek! Lehetőség a YG-1 márkaértékének

népszerűsítésére, határok nélküli globális menedzsmenttel

Ekkoriban volt, hogy a nagy-britanniai befektetési döntésünk után áthelyeztük az üzemet. A Financial Times-nak – egy hiteles európai tömegmédiumnak – a YG-1 befektetéséről készült riportja azonban váratlan helyzetet teremtett.

A brit szerszámgyártó szakszervezet, a németországi és más európai szakszervezetekkel együtt nagyban tiltakozott ellenünk, és még a Lordok Házát is mozgósították.

Azzal érveltek, hogy a kiváló koreai vállalatoknak juttatott kormányzati önköltség-támogatás rájuk nézve hátrányos. Ezért is kellett elutaznom Brüsszelbe, és kétszer az észak-ír kormány központjába.

Később hallottam, hogy korábban nem volt semmilyen ehhez hasonlóan súlyos tiltakozás Nagy-Britanniában egy koreai kisvállalat kormányzati támogatása miatt.

Elkezdték tehát bojkottálni a YG-1 termékeit, így értékesítési számaink rosszul teljesítettek az első évben, de mindennek volt azért pozitív hozadéka is.

A bojkott megismertette az emberekkel a YG-1 nevét, és így olcsón népszerűsíthettük a márkánkat. Bizonyos kudarcokat azonban nem kerülhettünk el.

A legnagyobb problémát az jelentette, hogy nem tudtuk megvalósítani a helyi vezetőkre alapozott körzeti stratégiákat. A legnagyobb médiumokban reklámoztuk magunkat, hogy elérhessük a helyieket, de az emberek elutasítottak minket, amint meghallották cégünk nevét, a YG-1-et – még az interjú után is.

A koreai vállalkozások negatív hírneve egész Észak-Írországban elterjedt, így tehát át kellett hoznunk Koreából az összes főbb ügynököt.

A legnagyobb kudarcot Németországban éltük meg.

A német újraegyesítés után 1997-ben a YG-1 megragadta a lehetőséget, hogy létrehozzon egy forgácsolószerszám-gyártó céget Kelet-Németországban. Számos problémával szembesültünk azonban, ezek közül kiemelkedett a munkateljesítményt rontó szakszervezettel folytatott vita. A szakszervezet úgy rángatott minket, ahogyan csak akart.

Végül – miután létrehoztam egy üzemet Amerikában – fel kellett adnom a németországi üzemet. Ez még akkor volt, amikor Clinton elnök 1992-ben az egyik állam kormányzója volt, és egy arkansasi szerszámgyártó vállalat felajánlotta megvételre a gépeit.

Eleinte árverésen vettük a gépeket. A versenytársak leírták a berendezéseiket, így az ár miatt nem tudtuk megvenni őket. Viszont nem tudtuk kötöttségek nélkül és olcsón beszerezni a gépeket az árveréseken. Know-how-ra volt szükségünk.

A legfontosabb, hogy megkülönböztessük azokat a résztvevőket, akik csak egy gép miatt érkeztek az árverésre. Azt kellett fizetnünk a gépért, amit kértek, mert ha elkezdünk akadékoskodni, akkor felemelték volna az árat.

Ezenfelül tájékozódnunk is kellett, mert a legtöbb berendezés használt volt. Az árverésre érkező tulajdonosokkal folytatott megbeszéléseknek köszönhetően könnyen szert tettünk minden tudásra.

A 20-30 éve használt gépeiket szinte gyermekeiknek tekintették. Ezenfelül azt is mondták, hogy örökre azokkal a gépekkel dolgoznának, vagyis nagyon jól ismerték a gépeket.

Azzal a céllal látogattam el Arkansasba, hogy megvegyem azokat a gépeket, mert fel akartam építeni egy üzemet Amerikában, és jó ötletnek bizonyult, hogy a terméket felcímkézzük a gyártási helyével. A „Made in USA” feliratú termékek értékesítésekor adódott pár hátrány.

Az állam vezetése végül ígéretet tett arra, hogy támogatást és előnyöket biztosít majd, ezután tartottunk egy sajtótájékoztatót a Kereskedelmi Kamarában. Felkértek, hogy beszéljek a polgármester, a közgazdászok és az újságírók tömege előtt. Váratlanul ért a felkérés.

Sietve és kínosan kezdtem el beszélni, majd lejöttem a dobogóról. A hírek aznap a YG-1 beruházásával foglalkoztak, talán mert megnyertem tetszésüket.

A YG-1-nek jelenleg van 1-1 nagy üzeme Anszanban, Gwangju-ban és Incshonban. A világszerte – többek közt Amerikában és Angliában – alapított üzemekkel folyamatosan bővítem marketingtevékenységünket. Követem azt a túlélési elvet, miszerint „nagynak kell lennünk és nem kicsinek.”

Hiszem, hogy 12 éven belül a YG-1 értékesítési volumene elérheti az 1 milliárd dollárt.

Nem szabad félni a külső környezettől

A belső problémák megoldásának alapvető lényege

Érzékeltük, hogy 1997 nyarán valami történik a koreai gazdaságban. A banki tőke abnormálisan alacsony volt, és az YG-1 akár csődbe is mehetett volna, hiszen nyersanyagainkat 100%-ban importáltuk. Fontos volt, hogy először is gondoskodjuk a likvid pénzről.

Azon az éjszakán felhívtam az összes európai és amerikai vevőnket. Náluk éppen reggel volt. Felajánlottam, hogy készpénzküldésért cserébe csökkentenénk a kamatokat.

A vevők szerencsére igent mondtak, és segítettek nekünk. Ez nagy benyomást tett rám.

Másnap, amikor ugyanezt csináltam, a feleségem azt monda, hogy nem érti, miért viselkedek úgy, mintha vége lenne a világnak. Azt feleltem, hogy 2-3 hónappal később az egész világ belátja majd, és várakozásom igaznak bizonyult.

Az IMF-válság azonban előkészületeim ellenére is súlyos volt, és nehézzé vált a nyersanyagok importálása.

A koreai bankok által kiállított akkreditívek érvénytelenné váltak, és lehetetlenné vált akkreditívet szerezni az európai bankoktól. Ebben a szélsőséges banki helyzetben mindezeken felül előre kellett fizetnünk a nyersanyagokért.

A bankok és értékpapírcégek elkezdték begyűjteni a hitelre nyújtott kockázatos vagyonelemeket. Amint a főbb bankjaink visszaléptek, a 3 milliárd wonos bankgarancia kiesését egyből megéreztük, de a régi bankok helyére lépő újabbakat szemlátomást nem nagyon foglalkoztatta a rossz munkaügyi helyzet.

Elképzeltem a munkabeszüntetést, de amellett bármi más is nyugodtan becsődölhetett volna. Egyedül csak a YG-1 erejében kellett hinnem.

Az akkori súlyos körülmények között az YG-1 szerencsére 40%-kal tudta növelni értékesítését 1998-ban, köszönhetően új termékünknek, az X-Powernek.

A maró ugyebár a tokmányban forog, így a forgási sebesség nagyon fontos tényező. A csak Japánban és Svájcban rendelkezésre álló technológia elemzésével sikerült kifejlesztenem a nagysebességű feldolgozásra is alkalmas marót. Ezt a marót vágóolaj nélkül is lehetett használni, és a versenytársakéhoz képest fél áron tudtuk szállítani a szerszámainkat.

Habár Korea a válságot nyögte, nekünk rengeteg megrendelésünk volt, és egyetlen terméket sem találtunk a belföldi piacon.

1999 februárjában a Templeton befektetési ajánlattal keresett meg minket. Rengeteg befektetési ajánlatot kaptunk, de mi mindent visszautasítottunk az idő- és erőfeszítés-igény miatt.

A Templeton ajánlatát azonban elfogadtuk, azzal a feltétellel, hogy 6 héten belül meg kell kötni a szerződést. Annak ellenére, hogy az egész ügylet nagyon összetett volt, mégis 9 milliárd wont fektettek be nálunk mindössze 4 hét alatt.

Az egész szokatlan volt.

A Templetonnak természetesen megvolt a jó indoka arra, hogy 6 milliárd won értékű átváltható kötvény és 3 milliárd won vállalati kötvény formájában befektessen egy kisvállalatba.

Az első indok az volt, hogy az YG-1 nyújtotta a legjobb minőséget a világon. Ennek ellenőrzésére a Templeton felvette a kapcsolatot a főbb külföldi vevőinkkel.

Az értékesítésben és tapasztalatokban erős vállalatvezetés, valamint a főtevékenység további ösztönzőként hatott rájuk. Az indokaik között a gondos és komoly vállalkozói szellem volt a legfontosabb bizalmi tényező.

Az YG-1 folyamatosan növekedett, válságtól függetlenül. Akkoriban könnyen találtunk munkaerőt is, és további előnyöket kínáltunk. Ezért nem félek a külső környezet jelentette nehézségektől. A legfontosabb dolog az, hogy meglegyen a képességünk a problémák vállalaton belüli megoldására.

A belső problémák megoldási képessége maga az önbizalom. „Hiszem, hogy a nagyon nehéz helyzetek egyben lehetőséget is jelentenek, ha megfelelően igyekszünk.” és „Midig legyél pozitív.” Ez adta az energiát, hogy az YG-1 túlélje az 1997-es koreai pénzügyi válságot.

A csak a haszonra összpontosító kereskedő elbukik.

Legyél kedves a vevőkhöz...

A lelkiismeretes vezetés tesz a leginkább versenyképessé

Mi a marketing? A marketing maga a vevői elégedettség, épp mint egy hirdetésszöveg. Ha nem felejted el a célodat, mindig van megoldás.

Mit akarnak a vevők? Legyél kedves a jó minőséget olcsón venni akaró vagy éppen panaszkodó vevőkhöz.

Egyértelmű, hogy a vevők nem szeretik a csak a profitot ismerő kereskedőket. Hiszem, hogy kedvesnek kell lennünk hozzájuk. Az tette sikeressé vállalkozásomat, hogy mindig nyújtottam valamit másoknak is.

1991-ben egy tajvani ügynök jelezte, hogy valamilyen probléma van a termékeinkkel, ugyanis a minőség 90%-ban kiemelkedő volt, 10%-ban viszont hibás.

Így tehát felkerestem a vevőt az egyik technikusommal, és azt találtuk, hogy a maróval feldolgozott termékek közül volt olyan, amely középen elhasadt. A technikus arra jutott, hogy a vágóolaj nem tudta megfelelően eltávolítani a sorját.

Ezért azt mondtam, hogy készítsenek újabb mintát, de szemlátomást nem hittek nekem, és azt kérdezték, mi van akkor, ha a minta jó lesz, de a valódi termék nem. Ekkor azt javasoltam, hogy készítsenek először 5 000 mintát, és ha a tesztnek nem megfelelő az eredménye, akkor nem kell kifizetniük minket. El is fogadták ezt az egyértelmű érvelést.

A vevő végül nagyon elégedett volt az új termékekkel.

Közben viszont a vevő raktárában több napot kellett alvás nélkül eltöltenünk. Miután levettük a raktározott árukról az összes matricát, megkülönböztethettük a hibás terméket.

A többi dolgozó 1 hétig dolgozott ezen. A vevőt, aki mindennek tanúja volt, teljesen lenyűgözte a YG-1.

A következő évtől néhány 100 000 dollárról 1 millió dollárra emelte a rendelésmennyiséget. Beláttam, hogy a hiba elismerése jó benyomást tesz másokra. Ezenfelül visszafizettük a rossz értékesítést is.

Mindez akkoriban 10 000 dolláros veszteséget jelentett nekünk, de az azóta eltelt 10 évben 10 millió dolláros forgalmat realizáltunk azzal az ügyféllel.

Ugyanez az elv érvényesül a belföldi piacon.

Mindig készen álltunk visszafizetni a termékek árát, ha az egyik vevőnk reklamált. Sosem kértek kétszer ugyanarra ajánlatot, és sosem felejtették el kedvességünket. Ha egy vállalatban érvényesülhet ez az elv, akkor fennmaradhat a jó kapcsolat a vezérigazgató és a dolgozók között.

A képlet abban áll, hogy a vezérigazgatónak minden tőle telhetőt meg kell tennie a vállalatért és a dolgozókért, és a dolgozók ekkor hisznek benne és követik.

10 évvel ezelőtt még a tajvani vállalat megalapítása előtt ellátogattak hozzám a területi vezetők. Arra kértek, hogy halasszam el az üzleti utamat, mert a dolgozók közül néhányan szemlátomást szakszervezetet akartak alapítani.

Úgy mondták, hogy elvesztették a kapcsolatot az egyik dolgozónkkal, aki nem tudott eljönni a törzsgárda tagoknak Japánban tartott tréningre. Azzal panaszkodott, hogy a vezérigazgató csapdát állított és szakszervezetet akart alakítani azokkal a résztvevőkkel, és aláírásgyűjtésbe kezdett, hogy megalapítsa a szakszervezetet.

Én azonban nem mondhattam le az üzleti utat, úgyhogy elutaztam Tajvanra, és amikor visszatértem, a dolgozó benyújtott egy önvizsgálatot, miután beismerte hibáját.

A területi dolgozók azzal fenyegettek, hogy otthagyják a vállalatot, ha nem fogadom el a lemondását, ami egy újabb indokot adott nekik a dolgozói szakszervezet létrehozására. Az emberek többségének azonban nem volt szükségük szakszervezetre, mert jól érezték magukat.

1 évből általában 4-5 hónapot töltök külföldön.

A dolgozóim tudják, hogy távol vagyok, és ismerik a feladataikat.

A legtöbb vezetővel több mint 10 éve dolgozom együtt, úgyhogy megbízok bennük, de a

vezérigazgatói szerepben én többet is látok, mint a dolgozókba vetett bizalmat. Különösen egy kisebb vagy közepes vállalatban meghatározó, hogy a vezérigazgató pozitív hozzáállása a vállalat fejlődésétől függ.

Számos külföldi vállalat úgy lett sikeres a világban, hogy a vezérigazgató tisztában van a feladataival.

Színigaz, hogy a tulajdonosnak mindenki másnál többet kell tennie, és minden dolgozónak teljesíteni kell a feladatát.

Folyamatosan dolgozom a hibák csökkentésén, a piaci folyamatok értelmezésén, az előrejelzésen, és azon, hogy dolgozóim közül mindenkit az YG-1 tulajdonosává tegyek. Jó eredménye van ugyanis annak, ha a vezérigazgató és a dolgozók együtt dolgoznak.

Innovatív K+F, megfelelő benchmarking-gal

Tisztelettudás és kihívás

Mindig is utáltam emberek előtt énekelni. Legyen szó akár az iskolai kórusról, vagy a nemzeti himnuszról, én mindig csak tátogok. Azért, hogy mások ne hallják meg a hangomat.

Mindig is alvást tettettem a kirándulóbuszon, és az eljegyzési ünnepségemen is Edelweiss-t énekelve mentettem ki magam, bár állandóan gyakorolnom kellett. Mivel vezérigazgató vagyok, a dolgozóim bárhol és bármikor hallani akarták a dalomat, és nekem idővel sikerült felülemelkednem a komplexusomon, miszerint botfülű vagyok. Nem tehetségből, hanem önbizalomból.

Ugyanez vonatkozik az üzletre is.

A célmeghatározás, célmegvalósítás, a nehézségek leküzdése, az erőfeszítések és a lehetőségek mind-mind az önbizalom és a bizalom függvényei. Ezért mindig azt mondom dolgozóimnak, hogy álmodjanak nagyobbat, és legyen aktív elképzelésük.

Az, aki arról álmodik, hogy tigrissé válik, előbb-utóbb legalább macska lesz. Az átlagos álmokat álmodók nem élik túl a versenyt. Az elsőn kívül idővel végül minden más eltűnik. Miért annyira nehéz elsőnek lenni? Természetesen nem hiszem, hogy megnyerem az olimpiai aranyat, de az üzletben nem annyira nehéz dolog kivívni a legjobb helyet.

Rengeteg dologgal lehet pénzt keresni, vagy vállalkozást indítani, ha mindig csak egy dologra összpontosítunk, de ha csak a pénz a cél, akkor el lehet felejteni a versenyelőnyt. Ezért sem fektetem ingatlanba a YG-1 profitját.

A könnyen megkereshető pénz megöli az üzleti szenvedélyt. A valódi versenyelőny olyan, mint egy soha el nem apadó forrás. Végül csak a mentális erő számít.

A munkában mániákusnak kell lenni, és meg kell találni a módját, hogy akár 24 órás munkaidő után is 1-2 perc alatt felfrissülhessünk. Ez a potenciál minden koreaiban megvan. Azért tudja Korea legyőzni a futballban sokkal jobb Japánt a labdarugó bajnokságon, mert megvan hozzá a mentális erejük.

Japánt a szervezettség hajtja, Amerikát a tudomány, de Koreában a fejlődés az izgalmas vezetés koreai változatán alapul.

Fontos a megfelelő benchmarking-ra alapozott innovatív kutatás és fejlesztés. Semmi sem fejlődik magától. Mindig minden egymás utáni lépések sorozata.

A YG-1-t ezek a lépések tették a legversenyképesebb marógyártóvá.

Ennek eredményeként kerülhettük az 50 legjobb vállalat közé (a Koreai Nemzeti Technológiai Intézet szerint), válhattunk a precízióstechnológia első számú vállalatává (a Koreai Vizsgálólaboratórium szerint), szerezhettük meg az ISO 9001 tanúsítványt (TÜV CERT), a technológiánk kimagasló versenyképessége (Kis és Közepes Vállalatok Hivatala), stb. pedig a folyamatos kutatás és fejlesztés eredménye.

Az európai piacon európainak ismerik a YG-1 márkát. A piac első vagy második legjobb vállalataként stratégiánkat a piaci részesedésünk folyamatos növelése adja.

A globalizációnak és a K+F-nek köszönhetően az YG-1 1 milliárd dolláros forgalmat ér majd el az elkövetkezendő 12 évben. Elsődleges célunk az élvezetes munka, a második pedig a profit megosztása a társadalommal és a dolgozókkal.

1996-ban megnyertem a Világ Fiatal Vállalkozója díjat Nagy-Britanniában.

Nagyon csekély esélye volt, hogy elnyerjem ezt a díjat, hiszen már sokkal korábban befektettünk Észak-Írországban. Más vállalatoknak, pl. az Acer Computer-nek pedig tízszer akkora forgalma volt, mint nekünk.

Éppen beszélgettem valakivel, amikor hívtak. A díjátadó előtti interjú nagyon meggyőző lehetett a zsűrinek. Csupán annyit mondtam, hogy „a kicsi szép”, és hogy dolgozóimnak is részt engedek a profitból.

Egy vállalat egy olyan hely, ahol az emberek összegyűlnek.

A mások iránti tisztelet és kedvesség nélkül a vállalat nem lenne irányítható. Kiemelném, hogy nem elrugaszkodott álom, ha valaki egy nehéz, de nem csak nagyvállalatok által uralt területen szeretne kiváló vállalatot építeni.

Kopott kis üzemünk egyfajta óriássá nőtte ki magát, és 20 évig fenyegette a világ szerszámgyártó vállalatait. Remélem, hogy a vállalkozás indításáról álmodó vezetők ihletet meríthetnek történetemből, és erőt adhat jövőbeli fejlődésükhöz.

Szeretnék szívem mélyéről köszönetet mondani dolgozóimnak, akik családként tekintenek egymásra.