A mon retour en Corée, j’augmentais de 80% les chiffres de l’entreprise en exportant. J’étais tout simplement passionné par le Travail et les Etudes !

Ce que j’appris aux Etats-Unis n’était pas que de l’anglais.

Je compris le secret détaillé qui fit de moi un homme d’affaires dans un avenir très proche.

C’était exactement caché à l’intérieur de ma confiance et de mon esprit de compétition.

j’étais à l’Université en Corée, j’étais uniquement « une personne qui respectait les règles ».

Je n’ai pas pour autant fait les 400 coups aux Etats-Unis hors du contrôle parental.

La différence était que j’avais acquis un esprit plus large et que je faisais tout en concordance avec mes souhaits.

J’étais devenu une personne active et engagée dans quelque chose d’Intérêt, même si je ne pouvais pas me débarrasser de la discipline universitaire que j’avais reçue.

Aux Etats Unis je pouvais réparer ce “préjudice”.

Avant de connaître ce pays, je considérais les Américains comme supérieurs à nous dans les affaires.

Mais je constatais qu’ils faisaient toujours des erreurs dans la paperasse une fois les documents vérifiés, même la banque faisait des erreurs. Je le signalais systématiquement. A tel point que le Vice-Président vint à ma rencontre une fois.

A leurs yeux, j’étais la personne la plus efficace, mais en Corée, ce genre de précision est une simple formalité.

De cette gestion, je réalisais que les capacités basiques des gens n’étaient pas si différentes.

Je ne me sentais pas aussi intelligent qu’auraient pu croire les Américains.

Il s’agissait simplement de confiance en soi et de reconnaissance du travail accompli.

Bien sûr, j’appris énormément de ceux qui m’entouraient.

Lorsque le voyage d’un an et neuf mois eût été fini, je revins en Corée du Sud. J’avais l’ambition de commencer un nouveau challenge avec un très haut niveau d’espérance.

Malheureusement, les circonstances n’étaient pas aussi bonnes.

Les ingénieurs et collaborateurs qui étaient retournés au pays ont passé un mauvais moment pour mettre en place leurs affaires, faisant de mauvaises estimations sur l’objectif de leur marché, et se battant durement lorsqu’ils expérimentaient de nombreux problèmes et erreurs commis.

L’entreprise jugea qu’il n’y avait pas de profits possibles sur le marché local alors ils me laissèrent gérer la branche export.

A cette époque, mon ressenti était vaste.

Je devais attraper toutes les opportunités qui passaient, mais peu de chiffre en découlait.

Alors j’auscultais les pages jaunes que j’avais demandées à l’Ambassade Américaine. Je les classais suivant les Etats et envoyais une lettre aux fabricants d’outils de coupe par adresse et nom d’entreprise.

Les lettres étaient rejetées au fur et à mesure de leur réception car les entreprises craignaient les difficultés liées aux produits exportés.

Après mon retour à la maison, 4 ou 5 mois étaient passés sans aucun revenu.

Je me mariais quelques temps après et offrais uniquement à ma femme que l’argent gagné aux Etats Unis, n’ayant rien perçu depuis mon retour au pays.

Enfin, je reçus la première commande de 10.000 $.

Les sentiments à ce moment-là étaient juste “bons”.

Je n’avais que deux employés et travaillais d’arrache-pied dans le monde réel des affaires.

Le premier problème à résoudre était de diminuer les coûts élevés car nous n’avions pas de prix en phase avec l’export.

Alors j’analysais tous les prix proposés un par un.

J’en conclus que le coût matière était plus élevé que je ne le croyais.

Lorsque les gens achètent des machines ou des équipements à un coût élevé et qu’ils ne peuvent pas les utiliser à bon escient, ils proposent des produits finis à un prix élevé.

Certains disaient que je gâchais les capacités de mon entreprise, mais je restais confiant. Ce que d’autres murmuraient dans mon dos ne m’arrêtait pas.

3 ans après, au moment où mon entreprise était en difficulté, j’eus la chance de profiter de deux actions commerciales spéciales.

A tel point que les 3 employés qui étaient sous mes ordres, conquéraient 80% du chiffre de l’entreprise.

What others in whispers spoke couldn't stop me.

Toutefois, j’étais plus sceptique que satisfait. De là, débutait l’histoire du « Fraisage »

Me donner du mal au travail en ne dormant que 3 heures par jour dans un sac de couchage parmi mes employés afin de devenir un PDG à l’écoute

Tout le monde trouverait ça curieux de commencer les affaires aux Etats-Unis avec uniquement qu’une liste de fabricants d’outils. Mais avant de développer ce sujet, je vais vous parler de ma famille.

J’ai grandi dans une famille aisée car mon Père travaillait dans une grande entreprise.

A cette époque, posséder un véhicule était la marque d’un pouvoir financier, mais chez nous, le garage caché autre chose.

Ma mère était économe et j’appris à économiser la moitié de l’argent qui était alloué à mon logement lorsque j’étais au lycée.

Ma mère était un modèle en matière de rigueur.

Lorsque je l’entendais faire le ménage à 5 heures du matin, je me levais car je savais qu’elle allait me réveiller.

Je ne montrais pas que ma famille était aisée.

Au contraire, je craignais que mes amis ne l’apprennent.

Je protestais auprès de mes parents qui voulaient me conduire à l’école car ils estimaient que je ne devais pas prendre la place d’autres personnes dans les cars bondés.

Alors quand j’allais à l’école, j’avais pour habitude de demander à descendre bien avant afin que personne ne puisse me voir arriver.

Aussitôt après mon mariage, mes parents m’achetèrent un appartement à Gangnam.

Mais comme je commençais mon affaire un an après, je vendis rapidement ce bien.

J’avais désespérément besoin de machines pour remplir mon usine et non pas d’un appartement coûteux.

Ma mère s’y opposa avec force et était très en colère car je vendais un bien familial.

Elle trouvait ça imprudent de se lancer dans les affaires et n’aimait pas l’idée que son fils puisse souffrir des difficultés à venir.

J’avais à cœur ma mère bien sûr, mais à cette époque, les affaires et le Fraisage étaient tout pour moi. Rien d’autre n’était plus important que ces 2 choses.

Après avoir vendu mon appartement, je débarquais à Incheon et promettais à ma femme de ne retourner à Séoul que lorsque mon fils, âgé alors d’un an, irait à l’école élémentaire. A vrai dire, je n’avais pas d’autre choix que de revenir à Incheon car j’avais vendu l’appartement pour acheter mon usine.

Je n’entretenais d’ailleurs mon parc machines qu’avec difficultés et l’avais même hypothéqué.

C’était au-delà de mes capacités de commencer une affaire lorsque je travaillais encore dans mon ancienne société, alors je finissais l’année et démissionnais au mois d’août.

Durant l’été de cette même année, j’avais 12 employés. Le 14 Octobre 1982, nous étions 16 à fêter le premier anniversaire de la Société.

Notre première affaire était une commande de fraises d’un montant de 250.000 $.

C’était un projet manqué dans ma précédente entreprise.

De mon côté, j’avais saisi l’opportunité car les clients ne trouvaient pas de vendeur à cause de l’inflation.

Au tout début, je recrutais mes employés à la sortie des universités techniques plutôt que ceux qui avaient beaucoup d’expérience.

Bien que de mon choix ont découlé beaucoup d’erreurs à résoudre.

J’avais un cuisinier pour mes employés et ne dormais que 3 heures par nuit.

Mes employés cuisinaient également pour eux-mêmes.

Mon Epouse leur apportait régulièrement la soupe. Parfois, nous étions tellement occupés que nous sautions le déjeuner.

Les machines tournaient 24 heures sur 24, ce qui me berçait dans mon sac de couchage. Ce qui me réveillait, c’était lorsqu’il n’y avait plus de bruit.

Durant cette période, une question me taraudait l’esprit.

'Est-ce que je peux devenir une personne respectée?' Je pensais que mes employés venant des Hautes Etudes Techniques pouvaient avoir un préjugé sur moi.

Nous avons appris à nous connaître en vivant dans cette bruyante usine de machines.

Un peu après avoir mis en place mon usine, je réfléchissais à quelque chose.

Comme les acheteurs Américains voyageaient toujours en première classe et descendaient dans les hôtels luxueux, ils devaient forcément avoir un pouvoir d’achat conséquent. Alors sans doute qu’il serait judicieux de vendre mes produits directement aux Etats-Unis.

Toutefois, les dépenses liées à un voyage d’affaire aux Etats-Unis n’étaient pas à ma portée et les gens disaient que c’était inutile pour une petite entreprise.

Finalement, je me retrouvais dans un avion en partance pour les Etats-Unis le 16 octobre 1982.

Si c’était un marché à conquérir, je voulais y aller moi-même. J’avais déjà une liste de 5.000 fabricants d’outils que j’avais reçue de 15 clients américains qui achetaient des machines avec le KOTRA (Korea Trade-Investment Promotion Agency). Par ailleurs, mon frère étudiait à Chicago.

Tout ce que j’avais était un peu d’argent et de lourds cartons d’échantillon produits que je devais vendre pour le compte d’autres entreprises. J’y allais avec ma force physique et ma confiance.

Traverser la Crise Financière avec une hypothèque sur la maison de mon Père

Voyager partout aux Etats-Unis avec 45 kg d’échantillon outils comme bagage Rassembler tous les produits présentant un défaut

Afin de réduire les dépenses de mon voyage d’affaire aux Etats-Unis, j’achetais le billet le moins cher sur la Compagnie Northwest Air.

Je pouvais aller n’importe où où la compagnie Northwest me permettait d’aller avec un billet à 350$.

Je louais des voitures qui ne coûtaient que 99$ la semaine, incluant l’assurance, ne dormais que pour 10$ la nuit d’hôtel et ne mangeais qu’au Fast-Food ou sautais les repas.

Quand j’avais faim, j’allais au supermarché et mangeais du poulet à prix réduit.

Durant le week-end, j’épargnais dans les dépenses en allant dormir dans la maison de mon Frère.

J’étais toutefois un Homme d’Affaires.

Je ne pensais pas pour autant que c’était difficile car je croyais en mes produits.

Pour couvrir mes dépenses de voyage, je prenais une commission sur des produits d’une dizaine de sociétés coréennes qui voulaient exporter. Le calcul était correct.

Une autre difficulté rencontrée lors de mes voyages d’affaire était le poids de mes bagages.

Chaque bagage pesait environs 80~100 lbs (soit 45 kgs) à cause des lourds échantillons et catalogues que je transportais. Il y en avait à peu près 20.

J’avais rencontré un homme d’affaire à Seattle qui avait été choqué par tous mes lourds bagages, même s’il avait été dans le temps un chasseur, donc habitué aux lourdes charges.

Bien sûr, mes bagages étaient limités en avion mais je réussissais tout le temps à tout prendre avec moi.

J’avais vite compris que je pouvais tout embarquer si je laissais 10$ de pourboire au guichet.

C’est de cette manière que je visitais 23 villes en 43 jours.

J’envoyais une lettre à tous les fabricants d’outils appartenant à la liste et vérifiais toutes les consultations reçues par le KOTRA les dernières 56 années laissées sans réponse.

Je contactais également les entreprises qui apparaissaient sur les catalogues de mes concurrents..

Je mettais les pages jaunes sur le tableau de bord de ma voiture.

J’appelais les clients un par un et leur rendait visite.

Bien sûr, j’étais éconduit par quasiment 9 entreprises sur 10 mais il y en avait toujours une pour me dire de venir les voir.

Quand enfin une Société me donna un chèque de 500$ pour des échantillons, j’étais quasiment prêt à pleurer.

500$ n’était pas grand-chose, mais j’avais réussi à gagner la confiance d’une personne que je rencontrais pour la première fois.

Ce voyage à travers 23 villes pendant 43 jours fut la période la plus difficile mais aussi la plus intéressante de toute ma carrière d’homme d’affaires.

A mon retour de ce premier voyage, une mauvaise nouvelle m’attendait.

Il y eut un problème sur une fraise qu’on avait exportée.

Le plus grand de nos 3 clients avait envoyé une plainte sur les échantillons reçus.

Ce n’était pas un problème de qualité, mais un problème dans le processus de fabrication.

En plus, nous avions trouvé un défaut sur les produits.

Je ne pus dormir pendant plusieurs jours.

C’était une erreur de penser que nous pouvions renégocier un prix. Récupérer la marchandise était un problème aussi car elle était déjà au port de Busan.

Finalement, je décidais de tenir ma promesse aux Clients, ceux-là même qui nous avaient fait confiance lors de la création de la société.

Je ne pouvais pas abandonner l’idée que j’étais capable de produire des outils dont la qualité serait la meilleure au monde.

Alors, je récupérais tout de même toute la marchandise malgré les difficultés liées à la douane.

Mes employés étaient absents de mon esprit. Il était urgent de fabriquer à nouveau les produits qui devaient répondre aux besoins des acheteurs en travaillant même la nuit.

A 21 h 30, ceux qui devaient rentrer chez eux restaient pour m’aider à emballer les outils.

Même si nous en avons payé le prix, nous avons tous appris que nous étions capables de fabriquer de bons produits.

En effet, obtenir la meilleure qualité semblait difficile dans la mesure où nous devions inspecter de nombreuses fois les outils pour pouvoir déceler les défauts.

A partir de là, nos clients nous firent confiance jusqu’à ce jour.

La mauvais période était passée !

Eliminer les produits comportant des défauts

Parcourir 12.000 km en 21 jours avec professionnalisme et avec des ventes innovantes

6 mois après, déçu par un produit, un acheteur me proposa de le vendre en baissant mon prix si je jugeais que cela ne portait pas atteinte à sa performance finale.

Les produits n’étaient pas marqués.

Un autre acheteur nous disait que nos produits étaient de plus basse qualité et plus chers que d’autres venus de Corée.

Il s’agissait en fait de produits qu’on avait éliminés.

A partir de là, nous nous débarrassâmes de tous les produits présentant des défauts, car la qualité devenait une tradition dans notre société.

Je savais que mes employés pouvaient travailler entre 60 et 70 heures par semaine car ils me faisaient totalement confiance, à moi et à l’Entreprise.

Je reconnaissais aussi que je devais travailler plus que mes employés.

Je savais que mon devoir était de retourner les profits à mes employés en faisant de bons investissements.

YG-1 a atteint la meilleure qualité et une gestion des plus appliquées dans le monde.

YG-1 a le respect de l’humain et met en place des lieux de travail chaleureux.

YG-1 agit avec forte volonté, passion et confiance.

Ces règles sont ancrées dans la philosophie d’YG-1 aujourd’hui.

Nous avons enregistré notre 1ère vente de 250.000$ en 1983.

"Beaucoup de fabricants d’outils du monde entier sont venus nous rendre visite depuis un an, mais je n’ai jamais vu d’entreprise aussi compétitive qu’YG-1", dixit un acheteur Allemand venu nous voir avec plusieurs de ces clients l’année dernière.

J’étais fier de moi-même, lorsque je lui ai fait visiter notre siège et l’usine d’Ansan avec ses 6.612 m². Nous eûmes l’occasion de nous retrouver tout seul, il me dit alors : “Lorsque j’ai fait affaire avec vous la première fois et que j’avais amené mon patron ici, il me disait que vous et moi étions fous ». J’étais d’accord avec lui.

Effectivement, lorsqu’il visita notre entreprise pour la première fois, les équipements et l’usine étaient très petits et minables.

Selon lui, nous étions tous les deux chanceux de nous être rencontrés et je pense que nos intuitions étaient alors bonnes.

Notre relation débuta 17 ans auparavant.

A ce moment-là, je n’aurais jamais pu imaginer qu’il allait nous faire travailler avec un gigantesque fabricant allemand d’outils avec des ventes allant jusqu’à 600 millions de marks et que nous pouvions nous développer à ce niveau.

In that time he only searched a man to interpret English for him.

A l’époque, il recherchait uniquement une personne qui pouvait faire des traductions en Anglais pour son compte.

Durant le Salon Coréen de l’Outillage et de la Machine en 1983, il était très difficile de trouver quelqu’un qui pouvait parler Anglais couramment.

Lorsque je rencontrais un Etranger qui trouvait des difficultés à communiquer dans le hall du salon, je l’aidais.

Il ne prit que 2 de nos échantillons produits et je n’attendais rien de lui. Il m’acheta par la suite un produit à 30 marks puis ensuite à 500 marks.

Par la suite, il inspecta 15.000 pièces achetées et retourna uniquement que 3 qui étaient limite en matière de tolérance.

Il admit la qualité de nos produits mais nous suggéra de travailler activement pour atteindre la perfection.

De nombreuses années ont passé et la qualité qu’ils ont approuvée au fil du temps était devenue comme un passe qui pouvait être utilisé sur le marché Européen.

En 1987, je parcourus en voiture 12.000 km à travers 12 pays en 21 jours.

Est-ce que je pouvais comprendre le sentiment de conquête de Jules César lorsque le matin j’étais en France, en Suisse l’après-midi et en Allemagne le nuit même ? Je passais beaucoup de temps à faire du marketing.

Habituellement, je ne restais pas plus d’un jour dans une ville lorsque j’étais à l’étranger et les réunions avec les acheteurs ne duraient pas plus de 10 minutes.

Toutefois, ce principe s’applique différemment qu’on soit en Europe ou aux Etats-Unis.

Aux Etats-Unis, les gens préfèrent travailler vite. Il est souvent rapide de mettre en place un partenariat, alors qu’en Europe, c’est diffèrent. Sur le marché Européen, il faut plus de temps dans les relations d’affaire pour mettre en place une projet.

De ce fait, je ne pouvais pas rencontrer plus de 2 personnes par jour et devais prendre du temps pour décider de quelque chose.

Exporter la marque YG-1 vers 52 pays en ébranlant la préférence du marché vers les produits Japonais !

L’Europe, les US et le marché asiatique, incluant Taiwan, Hong Kong, Singapour et Bangkok sont ma scène. Actuellement, YG-1 exporte vers 52 pays.

Je suis toujours sur les nerfs en Corée car je suis sur tous les fuseaux horaires.

Mes employés se plaignent de devoir commencer la journée très tôt et me suggère régulièrement de reculer d’une demi-heure le début de la journée de travail en hiver.

Mais je n’ai jamais cédé, la journée commence à 7 h 50 du matin.

Je pense que nous devons commencer la journée avant que les utilisateurs de nos outils à travers le monde ne se réveillent.

Au milieu des années 80, les outils coupants s’exportaient bien, spécialement les outils Japonais.

Alors, de grandes entreprises coréennes abandonnèrent la compétition en occupant les marchés à petit prix.

YG-1 débuta sur le marché national en 1985 dans les fraises de précision. Il fallait nous orienter vers le marché haut de gamme occupé par les marques Japonaises.

Même si la réputation d’YG-1 était déjà connue à l’étranger, il eut fallu se battre avec vigueur au Japon.

Certains distributeurs qui connaissaient la qualité de nos produits me suggéraient de leur vendre nos outils sans notre marque.

Ils auraient pu ainsi les revendre comme étant de l’outillage Japonais, et donc plus chers.

Ma réponse était négative, de surcroit, je leur imposais un paiement comptant.

Au tout début de l’entreprise, mes mains étaient sans cesse sales car je livrais mes outils en métro. J’étais fier d’avoir une marque et des produits Coréens.

Peu de temps après, nous réussissions à remplacer des produits importés avec nos outils locaux.

Aujourd’hui, YG-1 occupe 60% du marché de la fraise et le reste est détenu par des marques Japonaises qui se sont implantées en Corée.

La raison pour laquelle je voulais sortir les produits Japonais du marché était que j’étais destiné à quelque chose.

Je pouvais tout faire pour les affaires mais pas sous un nom Japonais. C’est pourquoi j’ai insisté pour que nous vendions sous la marque YG-1 au Japon et non pas en OEM.

Toutefois, je décidais d’apprendre le Japonais et leur technicité, alors je m’envolais vers le Japon en 1983.

J’étais totalement impressionné en arrivant au Japon.

Les entreprises Japonaises étaient très organisées et avaient un rendement très efficace. Ce qui choquant était qu’ils étaient négatifs quant à l’entreprise Coréenne d’outils coupants YG-1.

Ils étaient chaleureux mais ne me laissèrent jamais visiter une usine et me demandaient si la Corée était capable de fabriquer un outil de coupe.

Je ne pouvais pas supporter cette attitude alors je rendis visite à un distributeur et lui proposais de tester le meilleur produit Japonais avec notre produit.

Les résultats étaient quasiment identiques mais ils n’admirent jamais la supériorité de nos produits en prétextant que « les angles de coupe étaient différents !”

Cela fait maintenant plus de 10 ans que nous nous sommes lancés sur le marché Japonais.

L’exportation vers le marché japonais est très importante, les Allemands considérant ce marché comme impénétrable. Toutefois, nous sentons le mur que dressent les Japonais sur les produits importés.

L’un des Agents Japonais qui travaillent avec nous me le confessa une fois.

Il me révéla que dans les entreprises japonaises de l’outillage, la préférence allait vers les produits nationaux.

Il est donc difficile de vendre des produits importés, les revendeurs pouvant parfois être traités de traître lorsqu’ils étaient trop actifs.

Je crois toutefois aux principes de base du marché.

Un marché fermé peut perdre en compétitivité en étant isolé. Le Japon a besoin d’ouvrir ses portes.

Nous avions la meilleure qualité pour occuper le marché et YG-1 allait frapper à la porte du marché Japonais correctement.

Je ne voulais pas être trop pressé par simple obstination.

Fournir un bureau gratuitement le temps que l’usine soit construite

Nous devons apprendre du sens des affaires des Officiels des autres pays

En 1997, YG-1 paraissait dans le journal Nihon Geizai dans la colonne réservée aux entreprises.

L’article relatait comment YG-1 investissait à l’étranger incluant les Etats-Unis et la Grande Bretagne comme ne l’avait jamais fait aucune autre entreprise coréenne, et devenait un exemple à suivre.

En 1995, le gouvernement Britannique invita 12 PME Coréenne.

Ils prenaient en charge toutes les dépenses.

Bizarrement, Ils nous offrirent des sièges en business sur une compagnie Coréenne au lieu de la British Airway.

Nous avons pu réaliser combien ils étaient chaleureux et sincères à notre arrivée à l’aéroport de Heathrow.

Ils nous guidèrent au hall d’accueil en passant par la pièce réservée aux VIP en même temps que les valises étaient amenées par leurs soins à l’hôtel.

Nous étions accueillis par les officiels du département et ils nous invitèrent à un dîner accompagné de vin.

Le jour suivant, par groupe de 4, nous pouvions observer les investissements faits dans l’industrie.

Le gouvernement avait fourni toutes les choses nécessaires, y compris les traductions et les moyens de transport. J’entendis plus tard que le gouvernement Britannique avait dépensé à peu près 15.000$ par personne.

Pourquoi le Gouvernement Britannique dépensait autant ?

Ils avaient besoin de réduire le chômage en attirant les investisseurs étrangers.

Ils fournissaient même des parcs machines et des terrains à de très bons prix aux investisseurs car ils pouvaient tirer profit des parcs machine ou des usines même si au final, nous ne réussissions pas.

Le gouvernement britannique pouvait réduire le taux de chômage en baissant les taxes sans donner des compensations aux chômeurs.

C’était basé sur l’atteinte du seuil de rentabilité une fois que l’entreprise avait atteint 4 ans de vie.

La chose la plus choquante était que le gouvernement soutenait des droits pour les « entreprises ».

Les Britanniques avaient réussi à construire une usine de 1.322m² et l’avait équipée suivant le souhait d’un investisseur en 1 à 2 mois.

Non seulement l’électricité était fournie à moitié prix mais en plus, l’investisseur pouvait rembourser ses emprunts pendant 10 ans en étant cautionné par le gouvernement.

C’est complètement différent en Corée où nous devons supporter des dettes très importantes à cause des prix élevés des terrains.

En plus de la réalisation de l’usine, ils nous offraient des bureaux et des commodités comme le téléphone, des chauffeurs et des voitures gratuitement.

Nous pouvions acheter des machines à un prix moins cher et obtenir des subventions pour le recrutement et la formation des employés.

Ils faisaient aussi du marketing comme l’organisation de salons ou la réalisation de catalogues les 2 premières années. De cette façon, ils nous soutenaient très activement pendant 4 ans.

Comme nous invitions l’Ambassadeur Coréen à notre inauguration, le gouvernement britannique nous fournit une demeure appartenant à la Reine d’Angleterre au nom d’YG-1 pour son logement.

Lorsque nous invitâmes 10 Directeurs de l’Association Coréenne de machines-outils,, ils nous offrirent les logements dans les hôtels de première catégorie, le transport et les repas durant 2 jours.

Récemment, nous avons même été invités à des places d’honneur lors d’une visite de la Reine Elisabeth à Incheon.

Un jour, nous demandâmes une conférence avec l’Ambassadeur Britannique. A cette époque, Mr Brown était très actif.

Il ressemblait plus à un homme d’affaire travaillant pour le bénéfice de son pays plutôt qu’à un Haut Fonctionnaire.

En Octobre 1996, YG-1 installa une entité dans le nord de l’Irlande. Ce n’était que le commencement.

Les fabricants d’outils Européens commencèrent à boycotter!

Opportunité de promouvoir la marque YG-1 à travers une gestion globale

Après avoir décidé d’investir en Grande Bretagne, le temps était venu pour nous de mettre en place l’usine.

Mais un incident inattendu intervint, incident reporté dans le Financial Time.

Le parti des Travailleurs Britanniques, incluant celui des Allemands et d’autres pays européens s’étaient opposés à nous, même les membres de la chambre des Lords étaient mobilisés contre nous.

Ils expliquaient que l’argent dépensé jusque-là pour nous subventionner avait dépassé les limites. Je dus aller 2 fois à Brussels pour rencontrer le gouvernement de l’Irlande du Nord.

Toutefois, j’entendis plus tard que la plainte n’était pas si grave en Grande Bretagne, il ne s’agissait que de soutenir une petite entreprise Coréenne.

Les produits YG-1 étaient boycottés. Les ventes étaient très faibles mais il en ressortit tout de même un aspect positif.

Grâce au boycott, le nom d’YG-1 était connu sans avoir dépensé en communication.

Il était devenu difficile de mettre en place un Responsable Secteur sur chaque département. Nous faisions de la publicité à travers les médias mais notre nom était négligé.

Toute l’Irlande du Nord avait une mauvaise image des entreprises Coréennes, alors nous dûmes amener nos propres effectifs de Corée.

L’échec le plus extrême était survenu en Allemagne.

En 1997, après la réunification, YG-1 saisit l’opportunité d’acquérir une usine de fabrication d’outils coupants en Allemagne de l’Est, mais il y eu des problèmes avec les syndicats.

Finalement, j’abandonnais cette usine et en construisis une nouvelle aux États-Unis.

En 1992, Le Président Clinton était au gouvernement. Cette même année, une entreprise de l’Outillage dans l’Arkansas me demandait de leur vendre de la machinerie.

Nous achetions les parcs machine aux enchères.

Les équipements des entreprises qui marchaient finissaient par se déprécier et nous pouvions les acquérir à de bons prix.

Toutefois, nous ne pouvions pas continuer d’acheter des choses à bons prix dans les enchères.

Lors des enchères, la chose la plus importante est de faire la distinction entre les participants, repérer celui qui vient acheter qu’une seule machine.

Il fallait obtenir la machine avant qu’ils ne fassent monter les prix inutilement.

Bien sûr, nous avions besoin d’information, car la plupart des équipements étaient usés.

facile de le savoir en rencontrant les propriétaires un jour avant la vente.

Ils considèrent ces machines comme leurs propres enfants, ayant travaillé de 20 à 30 ans dessus.

Ils disaient même que leurs machines fonctionneraient toujours et qu’ils les connaissaient parfaitement.

J’avais pour objectif d’acheter ces machines lorsque je visitais l’Arkansas.

Je pensais que ce serait une bonne idée d’y coller le drapeau du lieu de fabrication, bien qu’il y ait quelques désavantages à vendre des produits « Made in USA ».

Un jour, le gouvernement promit de nous apporter des soutiens matériels et financiers.

Nous eûmes une conférence de presse à la Chambre de Commerce. On me proposa de faire un discours dans une salle remplie avec des personnalités telles que le Maire, des Economistes et des Journalistes. C’était inespéré.

Je fis mon discours sur un ton pressé et maladroit, puis descendis de l’estrade. Sans doute parce que j’avais gagné leur faveur, ce même jour, les journaux parlaient des investissements d’YG-1.

Aujourd’hui, YG-1 possède de grandes usines à Ansan, Gwangju et Incheon. Je développerai continuellement le marketing d’YG-1 en parallèle avec le développement des usines dans le monde, incluant les Etats-Unis et la Grande Bretagne. Je suivrai le principe qui dit : « Nous existons en étant grand plutôt qu’en étant petit”.

Je pense que d’ici 12 ans, les ventes d’YG-1 pourront atteindre le Milliard de $.

Ne pas craindre l’environnement extérieur

Les points clés pour résoudre les problèmes internes

Quelque chose arriva à l’économie Coréenne durant l’été 1997. Le capital des banques était à un niveau anormal. Cela aurait pu être fatal à YG-1 car nous importions 100% de notre matière première. Il était important de sécuriser notre trésorerie en priorité.

Une nuit, j’appelais tous mes clients Européens et Américains. C’était le matin pour eux. Je leur proposais de me payer comptant afin de réduire leur taux d’intérêt.

Par chance, les clients approuvèrent et il était venu le moment où ils nous aidèrent. J’étais impressionné.

Le second jour où j’étais accaparé par le même travail, ma femme me demandait pourquoi j’agissais comme si c’était la fin du monde. Je lui répondis que le monde le reconnaitrait 2 ou 3 mois plus tard. En effet, ce que j’avais prévu arriva.

La crise du FMI fut sévère car même avec les précautions prises, il était difficile d’importer la matière première.

Les lettres de crédit émises par les banques Coréennes n’étaient plus valables et il était impossible de recevoir des lettres de crédit des banques Européennes. La situation bancaire était telle que nous devions payer avant de recevoir la matière première achetée.

Les banques et les organismes de crédit commençaient à récupérer les biens achetés à crédit et qui étaient en défaut de paiement.

Il fallait rester confiant dans l’énergie d’YG-1.

Heureusement, même dans cet environnement, YG-1 augmenta ses ventes de 40% grâce à un nouveau produit : la X-Power.

La Fraise tournait dans son attachement alors la vitesse de rotation était un paramètre très important. A ce moment-là, je développais une fraise adaptée à la haute vitesse en me référant à la technologie que seuls le Japon et la Suisse maitrisaient. Elle était utilisable sans lubrification et nous pouvions la vendre à la moitié du prix des fraises concurrentes.

Lorsque La Corée connut la dépression, nous recevions beaucoup de commandes mais nous ne pouvions rien trouver sur le marché local.

Au mois de Février 1999, Templeton nous suggéra un investissement. Il y avait beaucoup d’offres d’investissements mais nous les repoussions toujours par manque de temps et de moyens.

Toutefois, nous acceptions l’offre de Templeton à condition qu’elle aboutisse dans les 6 mois. Même si c’était très compliqué, ils décidèrent d’investir 9 milliards de Won en 4 semaines. C’était inhabituel.

Bien sûr, il y avait une raison pour laquelle Templeton avait investi dans une petite entreprise 6 milliards de Won en Obligations Convertibles et 3 milliards de Won en Obligations de Société.

Of course, there was a justified reason that Templeton invested on a small enterprise for about 6 billion won for the convertible bond and 3 billion won for the corporate bond.

La première raison était que la qualité d’YG-1 était la meilleure au monde. Afin d’en être persuadé, Templeton contacta nos clients les plus importants à l’étranger.

Nos fortes ventes et expériences dans les principaux secteurs les motivèrent. Au-delà de toutes ces raisons concrètes, notre développement était l’élément à la base de leur confiance.

YG-1 continuait sa croissance malgré la dépression. Durant cette période, il était facile de recruter et d’obtenir des avantages. Alors, je n’avais pas peur de ce qui pouvait arriver à l’extérieur. La chose la plus importante était d’avoir la capacité de résoudre le problème en interne ou non.

La capacité de résoudre un problème en interne se base sur la confiance. "Croire qu’il y a une solution à une situation difficile, lorsque vous faites tous les efforts correspondants » et « Pensez toujours Positif ». C’était la force d’YG-1 pour surmonter la crise financière coréenne en 1997.

Le Marchand qui ne fait que du Profit sera négligé.

Accueillir Chaleureusement les Clients...

Posséder le meilleur esprit de compétition par une gestion diligente

Qu’est-ce que le Marketing ? C’est la « satisfaction client » comme dit la publicité. Si vous n’oubliez pas l’objectif, il y a une direction.

Qu’est-ce que veut le client ? Il faut être aimable avec les Clients qui veulent acheter un produit de haute qualité à prix bon marché ou qui font une réclamation.

Il est clair que les clients n’aiment pas le marchand qui ne cherche que le profit. Je pense que nous devons être chaleureux envers ces clients.

En 1991, un agent Taiwanais nous indiqua un problème sur l’un de nos produits : la qualité était supérieure de 90% à celle de la concurrence mais il présentait 10% de défauts.

Je me rendis chez le Client avec un Technicien et découvris que notre fraise était coupée en son milieu. Le Technicien conclut que l’opération d’ébavurage ne pouvait pas être faite proprement avec le lubrifiant.

Je proposais alors de fabriquer un nouvel échantillon, mais ils étaient sceptiques car un échantillon pouvait être meilleur que le produit final.

Alors je suggérais de fabriquer 5.000 échantillons et que s’ils n’étaient toujours pas contents, ils pourraient ne pas payer. C’était une raison évidente pour laquelle ils acceptèrent.

Au final, le client fut très satisfait des nouveaux produits.

Nous étions restés dans l’entrepôt du client plusieurs nuits sans dormir. Nous devions enlever les

étiquettes de chaque boîte pour repérer les produits présentant le défaut.

Cela dura une semaine. Le client était complétement fasciné.

Le chiffre passa de 100.000$ à 1 million de $ l’année qui suivit. Je réalisais alors que nous pouvions impressionner lorsque nous étions confrontés à un échec.

Nous perdîmes 10.000$ à résoudre ce problème, mais 10 années plus tard, nous réalisions 10 millions de $ de chiffre avec ce client.

Le principe est le même avec le marché domestique.

Nous remboursons nos produits lorsque le client l’exige et lorsque nous recevons des réclamations. Mais le client ne renouvelle jamais sa demande une deuxième fois, et n’oublie jamais notre amabilité.

Lorsque ce principe est appliqué au sein de notre société, une bonne relation entre le PDG et ses employés peut exister.

La règle est établie lorsque le PDG fait de son mieux pour l’Entreprise et ses Employés, ainsi ces mêmes Employés croient en lui et le suivent.

Il y a 10 ans, quelques cadres sur le terrain vinrent à ma rencontre avant mon départ pour Taiwan.

Ils me demandèrent de reporter mon voyage d’affaire car quelques employés avaient l’intention de former un syndicat.

Ils me dirent qu’un des employés à qui on avait refusé une formation au Japon, formation qui était fournie aux employés de longue date, était mécontent. Il était en train de collecter des signatures auprès d’autres employés qui auraient subi le même traitement.

Toutefois, je ne pouvais pas abandonner mon voyage d’affaires à Taiwan et lorsque je revins, j’allais à la rencontre de cet employé. Il reconnut sa faute après avoir longuement parlé.

Les employés sur le terrain menaçaient de quitter la société si je n’acceptais pas sa démission. Il y eut alors un nouveau mouvement syndical. Mais la plupart des employés n’en ressentaient pas le besoin.

Chaque année, je passe de 4 à 5 mois à l’étranger.

Mes collaborateurs sont habitués à mon absence et savent ce qu’ils doivent faire.

La plupart de mes Cadres travaillent avec moi depuis plus de 10 ans alors je leur fais confiance. Mais je considère que le rôle d’un PDG doit aller au-delà de cette confiance.

Particulièrement dans une Petite et Moyenne Entreprise où l’esprit positif du PDG dépend de la croissance ou non de son entreprise.

Beaucoup d’entreprises étrangères qui ont eu des Gérants Responsables ont réussi dans le monde.

Il est vrai qu’un PDG, fondateur et propriétaire de son entreprise doit faire mieux que n’importe qui et chaque employé doit y répondre avec responsabilité et tous les efforts correspondants.

Je remplis toujours mon rôle en résolvant les problèmes, en interprétant les fluctuations du marché et en faisant des prévisions.

Je fais en sorte que chacun de mes employés soit propriétaire d’YG-1 en partageant au mieux avec lui. Parce qu’il ne peut y avoir de bon résultat que si le PDG et ses employés avancent ensemble.

Un Service de R&D innovant en parallèle avec des Etudes de marché adéquates

Respecter l’Esprit de Compétition

Je déteste chanter devant quelqu’un.

Lorsque je chantais dans un groupe en classe ou même aujourd’hui l’hymne national lors d’une cérémonie officielle, je fais juste semblant d’ouvrir la bouche. Ma voix ne peut être écoutée par les autres.

Je fais toujours semblant de dormir dans les cars.

Lorsque je me suis marié, j’ai chanté “Edelweiss” après m’être exercé de très nombreuses fois. En étant le PDG, mes employés veulent toujours m’entendre chanter à l’occasion mais il m’est impossible de sortir de mon complexe.

. Je n’ai pas du tout l’oreille musicale. Ce n’est pas un talent naturel chez moi. J’ai uniquement que ma confiance en moi.

Ca s’applique également aux affaires.

Pour atteindre un objectif, réaliser le et dépasser les difficultés, les efforts et les possibilités dépendent de votre confiance en vous.

C’est pourquoi je dis toujours à mes collaborateurs d’avoir des rêves plus grands et d’avoir un esprit toujours en mouvement.

Quelqu’un qui rêve d’être un tigre deviendra au moins un chat. Une personne avec un rêve ordinaire ne peut pas survivre dans ce monde concurrentiel.

Pourquoi est-il si compliqué d’être le premier ? Bien sûr, je ne peux pas gagner une médaille d’or aux jeux olympiques mais en matière de business, il n’est pas si difficile d’être le meilleur.

Il y a beaucoup de métier où vous pouvez gagner beaucoup d’argent, ou vous pouvez vous lancer dans une affaire si vous avez un objectif ciblé, mais si votre objectif est uniquement l’argent, alors vous perdrez votre esprit de compétition.

C’est une des raisons pour laquelle je n’investis pas dans l’immobilier avec les bénéfices d’YG-1 par exemple.

Lorsque les gens gagnent beaucoup d’argent, leur passion pour les affaires s’affadit. Le vrai pouvoir de compétition est comme un printemps qui ne s’assèche pas. Le point final est la force du pouvoir mental.

Vous pouvez vous reposer une ou deux minutes après avoir travaillé 24 heures. Tous les Coréens ont ce pouvoir.

La raison pour laquelle les Coréens gagnent au foot contre les Japonais malgré leur grand nombre de footballeurs, c’est grâce à la force de leur pouvoir mental.

La force motrice du Japon est son sens de l’organisation, pour les Etats-Unis, c’est sa science, pour la Corée, le développement est basé sur un management motivé.

Il est important d’avoir un service R&D innovant en parallèle avec des études de marché adéquates. Rien n’existe tout seul. Tout avance pas après pas.

C’est à travers ces étapes qu’YG-1 possède la fraise la plus compétitive au monde.

Voici les quelques résultats de notre R&D permanent : classement dans le TOP 50 des entreprises possédant les produits de la meilleure qualité (National Technology Institution – Institut National de Technologie) ; la première société en terme de technologie de précision (Korea Testing Laboratory – Laboratoire Coréen pour les Tests Produits) ; acquisition de la Certification ISO9001 (TUV CERT) ; Super compétitivité en matière de capacité technologique (Small and Medium Business Administration – Administration des Petites et Moyennes Entreprises) ; etc.

Sur le marché Européen, la marque YG-1 est connue comme étant l’ « Europa ». En étant dans les 1ers ou 2èmes rangs dans les classements de marché, nous développons nos parts de marché, c’est ce qui forme notre stratégie d’expansion.

YG-1 atteindra le chiffre d’un milliard dans les 12 prochaines années à travers la globalisation de ses ressources et de son service R&D.

Nous mettons un point d’honneur à travailler, puis de là, les profits seront retournés à la société et ses employés.

En 1996, je reçus le prix du plus jeune entrepreneur du monde détenu en Grande Bretagne.

Le pourcentage de chance pour que je gagne ce prix était très faible parce que cela faisait longtemps que nous avions commencé à investir en Ireland du Nord.

Lorsque je bavardais avec quelqu’un sans porter de smoking, j’étais interpelé. L’interview que j’avais donné avant la remise du prix avait impressionné le jury. J’avais uniquement dit que « Ce qui est petit, est beau » et que j’allais partager mes profits avec mes employés.

Une entreprise est un endroit où les gens sont réunis.

Sans un esprit chaleureux et de respect envers les autres, l’entreprise ne peut pas être gérée. Je voudrais insister sur le fait que devenir une grande entreprise dans un monde de compétition, n’est pas un rêve erroné.

Sur 20ans, nos usines à l’époque minables, se sont transformées pour devenir un petit géant qui peut menacer les plus grands fabricants d’outils au monde. J’espère que mon histoire pourra aider une personne qui rêve de se lancer dans une petite affaire, d’aller de l’avant avec force.

Je voudrais dire merci du fond du cœur à tous mes collaborateurs pour leur valeur et leur sens du partage comme si nous étions une famille…