Navýšil jsem objem prodeje společnosti o 80 % díky tomu, že jsem se po návratu domů zaměřil na export. Práce mě zajímala víc než studium.

Ve Spojených státech jsem se naučil víc než jen angličtinu.

Získal jsem skutečné tajemství, které ze mě v brzké budoucnosti udělalo podnikatele.

Přesně to se skrývalo ve slovech „sebedůvěra“ a „výzva“. Když jsem studoval na univerzitě v Koreji, byl jsem jen „člověk, který dodržuje pravidla“..

Ani v USA, bez dohledu rodičů, jsem pravidla neporušoval.

Byl mi přisouzen přívlastek „velkorysý“, o kterém jsem si myslel, že se ke mně nehodí, a dělal jsem všechno podle svých představ.

Změnil jsem se, stal jsem se aktivní osobností, která se ráda do něčeho zapojila. Zajímavé je, že jsem se nemohl zbavit pocitu, že studuji z donucení, přestože vše bylo po vstupu na špičkovou univerzitu dokončeno.

V USA jsem si navíc mohl opravit předsudky.

Než jsem přijel do USA, myslel jsem si, že Američané jsou lepší než my, alespoň pokud jde o obchod.

Ale oni vždycky udělali chybu v závěrečném dokumentu po kontrole, dokonce i banka udělala chybu. Vždy jsem na chybu upozornil a později za mnou můj viceprezident se vším chodil.

Připadal jsem jim jako ten nejchytřejší, zatímco v Koreji se takové problémy zvládaly jednoduše.

Abych pravdu řekl, nebyl jsem tak senzační, jak si ti Američané mysleli.

Z této příhody jsem poznal, že základní schopnosti lidí se příliš neliší.

Cítil jsem sebedůvěru a odměnou mi bylo uznání.

Samozřejmě jsem se od nich naučil velmi mnoho.

Pletli se v systému poplatků za telefon, z nějž nikdy nepožadovali poplatky za chybné číslo nebo odmítnutý hovor.

Byli samozřejmě praktičtí a dbali na prospěch zákazníka.

Když cesta, trvající rok a 9 měsíců, skončila a já jsem se vrátil zpět do Jižní Koreje, měl jsem ambice vrhnout se s nadějí na nové výzvy.

Okolnosti ovšem tak příznivé nebyly.

Technici a společníci, kteří se vrátili domů, měli potíže stanovit základní směřování podniku, zmýlili se v cílovém trhu a museli tvrdě bojovat, přičemž učinili několik pokusů a omylů.

Vedení společnosti usoudilo, že domácí poptávka zisk nepřinese, takže na mně nechalo export do zámoří. Můj pocit byl tehdy ohromný.

Musel jsem se chopit všeho, co bylo na dosah, ale příjem nebyl příliš velký.

Takže jsem prošel všechny Zlaté stránky, které jsem si vyžádal od americké ambasády, a roztřídil jsem je podle států. Potom jsem poslal dopisy příslušným výrobcům obráběcích nástrojů podle adresy a názvu firmy.

K tomu jsem si našel dopisy související s exportem, které podnik obdržel za poslední rok, Dopisy byly odmítnuty hned, jak dorazily, protože se zaměstnanci podniku obávali, že export je příliš náročný.

Tak jsem na ty dopisy odpověděl sám.Po návratu domů uběhlo 4–5 měsíců bez příjmů.

Brzy po návratu domů jsem se oženil a své ženě jsem dal všechny peníze, které jsem vydělal v USA, protože od firmy jsem nedostal zaplaceno.

Nakonec jsem obdržel první objednávku za deset tisíc dolarů.

Mé pocity byly tehdy jen dobré.

Měl jsem dva podřízené a pustil jsem se do skutečného podnikání.

První problém, který jsme museli vyřešit, bylo snížení vysokých nákladů, protože jsme nemohli upravit vývozní cenu.

Proto jsem provedl analýzu již stanovené ceny krok za krokem.

Zjistil jsem, že cena materiálu byla vyšší, protože odrážela očekávanou cenu.

Potom lidé koupili stroj nebo zařízení za vyšší cenu, ale neuměli jej správně používat, a zvýšili původní cenu.

Jiní lidé začali říkat, že společnost zničím, ale já jsem si věřil.

To, co si jiní šeptali, mě nemohlo zastavit.

Následně jsem měl štěstí. O tři roky později jsem mimořádně povýšil o dvě pozice, když měla firma potíže.

Vezmeme-li v úvahu, že moji tři podřízení plnili z 80 % vedoucí úlohu v oblasti prodeje, nebylo to pro ostatní takové překvapení.

Cítil jsem ale víc skepticismus než uspokojení. Začalo to jednou věcí, a tou byla stopková fréza.

Překonával jsem se v práci, spal jsem jen asi 3 hodiny ve spacáku, bydlel jsem společně se zaměstnanci, abych se stal srozumitelným šéfem.

Každý je zvědavý, když někdo začíná obchodovat na americkém trhu pouze se seznamem výrobců nástrojů. Než o tom začnu mluvit, měl bych vám říci něco o své rodině.

Vyrostl jsem v dobře situované rodině, můj otec pracoval ve velké firmě. V té době lidé považovali auto za něco, co si mohli dovolit jen bohatí, ale naše garáž už byla plná neobvyklých věcí. Moje matka byla ale vždy spořivá, a tak i já jsem také od střední školy dával polovinu svého kapesného na splátkové spoření.

Matka mi byla dobrým příkladem, co se týče pracovitosti.

Když jsem v 5 hodin ráno uslyšel hluk úklidu, málem jsem se probudil s úzkostí, že mě matka přijde vzbudit.

Nedával jsem najevo, že je moje rodina bohatá.

Naopak jsem se obával, že se to moji přátelé dozvědí.

Hádal jsem se s rodiči, že mě vozí do školy, ale matka mě přesvědčila, že pomůžu ostatním, když nepojedu přeplněným autobusem. Když mě vezli autem do školy, vystupoval jsem daleko odtud, aby mě nikdo neviděl.

Když jsem se oženil, koupili rodiče byt v Gangnamu.

Ale protože jsem následujícího roku začal podnikat, dům my už nepatřil. Zoufale jsem potřeboval stroje do továrny, spíš než drahý byt.

Moje matka byla velmi proti a zlobila se, že jsem prodal byt, který patřil mým rodičům.

Velmi se obávala, jak je lehkomyslné začínat s podnikáním, když nemáte na výběr, a proč by její syn měl snášet takové potíže.

Chápal jsem duši své matky, ale v tu dobu pro mě podnikání a stopkové frézy znamenaly všechno. Nic jiného, než tyto dvě věci, nebylo důležité.

Poté, co jsem prodal byt, jsem šel na jih do Inčchonu a své ženě jsem slíbil, že se vrátíme do Soulu, až naše roční dítě půjde do školy. Neměl jsem jinou možnost než jít do Inčchonu, protože jsem prodal byt, abych koupil továrnu. Také jsem si jen stěží mohl dovolit koupit stroje. Musel jsem si vzít půjčku, za niž jsem ručil továrnou.

Bylo nad moje síly začít podnikat při zaměstnání, takže jsem nedokončil jednoleté funkční období a v srpnu jsem předal své povinnosti jiným.

V létě toho roku měla moje továrna asi 12 zaměstnanců. Později, 14. října 1982, jsme slavili výročí založení firmy v počtu 16 osob.

Naším prvním projektem byla objednávka stopkových fréz v hodnotě 250 000 $. Jednalo se o neuskutečněný projekt, který firma, kde jsem předtím pracoval, odložila o 2 roky. Já jsem se mohl této šance chopit, protože zákazníci nenašli kvůli inflaci odpovídající obchodní zastoupení.

Nejprve jsem najal zaměstnance z technické střední školy a takové, kteří měli hodně zkušeností. Moje volba ale přinesla mnoho chyb, s nimiž jsem musel pracovat.

Musel jsem svým zaměstnancům vařit večeře a spal jsem jen asi 3 hodiny denně.

Moji zaměstnanci si sami vařili a moje žena jim často přinesla polévku. Někdy jsme měli tolik práce, že jsme ani neobědvali.

Když jsem slyšel stroje 24 hodin denně, usnul jsem ve spacáku. Kdykoli zvuk utichl, probudil jsem se.

V té době jsem měl neustále na mysli jednu otázku.

„Jsem člověk, kterého mohou ostatní respektovat?“ Přemýšlel jsem, zda moji zaměstnanci z technické střední školy nemohou mít o mně nějaké předsudky.

Všichni jsme se učili si navzájem rozumět, když jsme společně žili v hlučné továrně mezi stroji.

Nedlouho potom, co jsem založil továrnu, jsem o něčem uvažoval.

Na zákaznících z USA by se možná dalo vydělat. Vždycky přiletí první třídou a ubytují se v luxusních hotelích, Potom by možná bylo výnosnější, kdybych prodával své výrobky přímo v USA.

Nemohl jsem si ale dovolit zaplatit obchodní cestu do USA a lidé by mi řekli, že to pro malou firmu nemá smysl.

Ale nakonec jsem 16. října 1982 nasedl do letadla do USA.

Chtěl jsem se osobně přesvědčit, zda je to trh, kde se můžeme prosadit. Už jsem měl seznam 5000 výrobců nástrojů, který jsem dostal od 15 amerických klientů, kteří nakoupili stroje od KOTRA, a můj bratr studoval v Chicagu.

Jediné, co jsem měl, byly nízké náklady a několik těžkých zavazadel se vzorky. Musel jsem se jim postavit jen se svou fyzickou silou a sebedůvěrou.

Překonal jsem finanční krizi díky půjčce na dům mého otce. Procestoval jsem každý kout

zavazadlem se vzorky nástrojů. Stáhl jsem všechny vadné nástroje, které byly na lodi.

Abych snížil náklady na svou obchodní cestu do USA, koupil jsem nejlevnější letenku od Northwest Air. Mohl jsem letět kamkoli, kde působily Northwest, s letenkou za 350 $.

Navíc jsem jezdil autem, jehož pronájem stál jen 99 $ na týden včetně pojištění, spal jsem v motelech za 10 $ a jedl jsem ve fast foodech nebo vůbec. Když jsem měl hlad, šel jsem v noci do supermarketu a snědl levné kuře. O víkendu jsem ušetřil náklady na motel díky tomu, že jsem přespával u svého bratra.

Byl jsem ale obchodník.

Nepřipadalo mi to těžké, byl jsem si jist rentabilitou svých výrobků.

Bylo zřejmé, že dostanu od zákazníků objednávky na úzké stopkové frézy, takže než jsem odjel z Koreje, přinesl jsem vzorky od 10 společností, abych dostal zakázky. Moje výpočty, co se týče nákladů na cestu a hodnoty zakázek, se proto ukázaly jako správné.

Dalším problémem na mé cestě byla hmotnost zavazadel.

Každé zavazadlo vážilo asi 45 kg. Vzorky a katalogy byly těžké, a tak jsem roztrhal 20 tašek.

Úspěšný podnikatel, kterého jsem potkal v Seattlu, byl váhou zavazadel šokován, přestože kdysi dělal hotelového poslíčka. Je také pravda, že hmotnost zavazadel pro přepravu letadlem byla omezená, ale s tím jsem si poradil.

Zjistil jsem, že mohu odbavit cokoli, když dám 10 $ spropitného na odbavovací přepážce před budovou odborů letecké společnosti.

Někdy jsem musel brát ty těžké vzorky a katalogy s sebou na cestu malým letadlem pro 10 osob k hranici s Mexikem.

Takto jsem za 43 dní navštívil 23 měst.

Poslal jsem dopisy výrobcům obráběcích nástrojů ze seznamu a prověřil jsem každý z konzultačních případů KOTRA za 56 let. Také jsem zkoušel kontaktovat firmu z katalogů konkurence, které jsem si prohlížel na schůzkách se zákazníky.

I když jsem autem projel kolem cedule s nápisem „Tool“, zavolal jsem do každé firmy, která byla ve Zlatých stránkách, a zajel jsem tam. Samozřejmě že 9 z 10 firem mně chladně odbylo, ale jedna vždy řekla, ať přijedu. Když mi firma dala šek na 500 $ za vzorky, málem jsem brečel.

500 $ teď nebylo moc peněz.

Přesto jsem byl ohromený, že jsem získal důvěru člověka, s nímž jsem se setkal poprvé.

Cesta po 23 městech za 43 dní byla tím nejtěžším a nejzajímavějším obdobím v příběhu mého podnikání.

Nebyl bych si pomyslel, že až se vrátím domů, bude mě čekat nebezpečná situace.

Když jsem se vrátil z první obchodní cesty do USA, čekaly mě špatné zprávy.

Nastal problém s exportem stopkových fréz před nakládkou.

Největší zákazník ze 3 firem reklamoval vzorky, které jsme již zaslali.

Nešlo o kvalitu.

Zpracování, které jsme považovali za vynikající, pro ně nebylo uspokojivé, protože nepochopili, proč některé postupy chybí. Navíc jsme objevili závadu na výrobku.

Několik dní jsem nemohl spát.

Jednalo se o drobný defekt, který jsme mohli přejít, nebo dojednat úpravu ceny. Také by naši společnost poškodilo, kdybychom tyto výrobky stáhli. Výrobky už byly na lodi v přístavu Busan.

Nakonec jsem se rozhodl dodržet slib, který jsme dali zákazníkovi, jenž nám důvěřoval od založení společnosti.

Nemohl jsem se vzdát víry, že budu vyrábět nejkvalitnější výrobky.

Proto jsem složitě stáhl výrobky zpět, ale byl jsem na dně, co se týče kapitálu.

Můj otec se rozhodl vzít si půjčku a zaručit se svým domem. Musel jsem se jen pokorně sklonit, protože jsem věřil v úspěch a zisky, a moji zaměstnanci byli úplně duchem nepřítomní. Ale bylo neodkladné vyrobit výrobky znovu, abychom splnili potřeby zákazníka, a tak jsme na nich pracovali celou noc.

V 9.30 mi zaměstnanci, kteří byli na odchodu z továrny, pomáhali zboží zabalit.

I když jsme za to zaplatili, všichni jsme se z toho poučili, protože jsme poznali, že budeme vyrábět dobré výrobky, aniž bychom to opakovali dvakrát nebo třikrát.

Docílit nejvyšší kvality bylo velmi obtížné. Museli jsme opakovat kontroly, abychom objevili jednu nebo dvě vady.

Ale výrobky, které vznikly během našich dvou velkých krizí, se nám vrátily díky principu, že chceme vyrábět tu nejvyšší kvalitu. Navíc zákazníci našim výrobkům dodnes důvěřují.

Těžká situace byla za námi!

Zlikvidoval jsem vadné zboží.

Kvůli obchodním jednáním jsem urazil 12 000 km za 21 dní. Technické inovace díky profesionalitě

Po 6 měsících jsem jednou řekl zákazníkovi, že musím vzít výrobky zpět. Navrhl mi, abych je prodal levně, když o kvalitu vůbec nejde.

Věděl jsem, že na výrobcích není značka, ale jiný zákazník, kterého jsem potkal v zahraničí, si stěžoval na kvalitu našich výrobků a říkal, že existují lepší a levnější korejské výrobky.

Výrobky, u kterých jsme zjistili vadu, jsme zlikvidovali.

Od té doby všechny vadné a nekvalitní výrobky nekompromisně likvidujeme, to je tradice naší společnosti.

Jde o důvěru mezi firmami, nikoli mezi týmy.

Věděl jsem, že schopnost našich zaměstnanců pracovat 60–70 hodin týdně vycházela z absolutní důvěry ve mě a v naši společnost.

Zjistil jsem, že musím pracovat víc než moji zaměstnanci..

Cítil jsem, že je mojí povinností docházet do firmy brzy a vrátit zaměstnancům benefity a zisk tím, že investuji do kvality.

YG-1 dosahuje nejvyšší kvality a nejsvědomitějšího řízení na světě.

YG-1 respektuje lidi a poskytuje regulované a příjemné pracovní prostředí.

YG-1 jedná rozhodně, se silnou vůlí, zápalem a sebedůvěrou.

Tyto pokyny jsou součástí filozofie vedení YG-1 dodnes.

Navíc jsme zaznamenali první prodej za 250 000 $ v roce 1983.

„Mnoho výrobců nástrojů z celého světa navštívilo během roku naši společnost, ale nikdy jsem neviděl více konkurenceschopný podnik, než je YG-1“, uvedl německý zákazník, který spolu s dalšími zákazníky navštívil náš podnik minulý rok.

Byl jsem na sebe pyšný, když jsem mu ukázal sídlo firmy a továrnu v Asanu o rozloze 6 612 m2. Když jsme spolu zůstali o samotě, řekl mi, „kdybych sem přivedl svého šéfa, když jsem s vámi jednal poprvé, řekl by, že vy i já jsme šílenci.“ Souhlasil jsem s ním.

Když navštívil naši firmu poprvé, zařízení a továrna byly malé a omšelé.

Podle toho, co říkal, jsme se oba rádi setkali a myslím, že naše vděčné pohledy mluvily samy za sebe.

Naše vztahy začaly před 17 lety.

Tehdy bych si nikdy nepomyslel, že nám zajistí obchod s velkým německým výrobcem nástrojů, který má prodeje v hodnotě 600 milionů marek, a on by nikdy nevěřil, že bychom se mohli tak rozvinout.

Tehdy jen hledal někoho, kdo by pro něj překládal z angličtiny.

Během Korejského strojírenského veletrhu r. 1983 bylo velmi obtížné najít mezi zúčastněnými podniky někoho, kdo hovořil plynně anglicky.

Když jsem ve výstavní hale potkal cizince, který měl potíže se domluvit, pomohl jsem mu.

Vzal si jen dva naše vzorky a nic jsem od něho neočekával. Také si koupil výrobek za 30 marek a příště za 500 marek.

Prohlédl si 15 000 vzorků, které koupil, a vrátil 3 výrobky, které nesplňovaly přípustnou odchylku.

Uznal, že naše výrobky jsou kvalitní, ale řekl, že musíme pracovat na jejich svébytnosti a dokonalosti,

Tolik let uběhlo, ale kvalita, kterou schválili, fungovala jako Eurail Pass, který jsme mohli používat na evropském trhu.

Abych poznal celý evropský trh, najezdil jsem v roce 1987 víc než 12 000 km ve 12 zemích.

Ten pocit byl neporovnatelný. Cítil jsem se jako Caesar při dobývání Evropy. Ráno jsem byl ve Francii, odpoledne ve Švýcarsku, v noci v Německu. V té době jsem věnoval mnoho času přímému marketingu. Když máte k dispozici stejný čas, záleží na marketingu, zda tento čas využijete efektivně, nebo ne.

Většinou nezůstanu v jednom zahraničním městě déle než 1 den a podívám se na každou překážku a požadavek zákazníka i při desetiminutové schůzce.

Tento princip se ovšem uplatňuje jinak v Evropě a jinak v USA.

V USA se rádi dohodnou o práci rychle a je snadné navázat vztah. V Evropě je to jiné. Na evropském trhu jsou obchodní vztahy trvalejší než v USA, kde je snazší převzít trh.

Proto se nesetkávám s více než dvěma lidmi denně a beru si delší čas na rozhodnutí.

Vyvážel výrobky YG-1 do 52 zemí světa, protože setřásl preferenci japonských výrobků.

Působím na trzích v Evropě, USA a Asii, včetně Taiwanu, Hong Kongu, Singapuru a Bangkoku. V současnosti vyváží YG-1 do 52 zemí.

V Koreji vždycky znervózním, protože chci vyplňovat časová pásma ve světě. Naši zaměstnanci si proto stěžují, že musejí začínat pracovní den velmi brzy, a někdy mi navrhují, abych v zimě posunul docházku do práce alespoň o půl hodiny. Nikdy jsem neustoupil a začínáme v 7.50.

Věřím, že je dobré začít den dřív než uživatelé, kteří v některých částech světa ještě spí.

Ještě v polovině 80. let se většina obráběcích nástrojů dovážela především z Japonska. Domácí velké firmy se jim proto nesnažily konkurovat a spokojily se s levnými segmenty trhu.

YG-1 vstoupila na domácí trh r. 1985, ale výrobní linka byla omezena na úzké stopkové frézy. Proto jsme se museli zaměřit na to, abychom na trhu s vysokými cenami nahradili japonské zboží.

Dlouho jsme těžce bojovali s předsudky obchodníků, přestože v zahraničí už měla YG-1 dobré jméno.

Někteří obchodníci, kteří znali kvalitu našich výrobků, mi navrhovali, abychom dodávali své výrobky bez vlastní značky nebo pod japonskými značkami, protože je chtěli draze prodávat jako japonské zboží. Moje odpověď ale byla „ne“, a přidal jsem k tomu obtížnou podmínku 100 % platby v hotovosti.

Když mi prezident jiných společností řekl, ať si přijdu pro peníze později, raději bych si vzal zboží zpět do Inčchonu

První rok jsem měl špinavé ruce, protože jsem každý den rozvážel zboží do obchodů s nástroji metrem, ale chtěl jsem si zachovat sebeúctu. Důvodem byla spíše hrdost na korejskou značku YG-1 než moje vlastní ješitnost.

Za nedlouho se nám podařilo nahradit dovážené zboží domácími obráběcími nástroji. Nyní YG-1 pokrývá 60 % domácího trhu se stopkovými frézami a zbytek zabírají japonské firmy, které mají v Koreji továrny.

Důvodem mého snažení vytlačit japonské zboží z trhu bylo, že jsem k něčemu směřoval.

Já jsem pro obchod udělal všechno. Ne tak Japonci. Proto jsem trval na tom, abychom v Japonsku prodávali svou značku, a ne OEM. Rozhodl jsem se naučit se japonsky a poznat jejich nejlepší strategie, a tak jsem r. 1983 odletěl do Japonska.

Když jsem byl poprvé v Japonsku, byl jsem ohromen.

Japonské továrny byly velmi dobře organizované a praktické, tak, aby odrážely vstupní náklady a zisk v té době. Nejvíc šokující skutečností bylo, že mají ke korejskému výrobci obráběcích nástrojů YG-1 negativní postoj.

Byli přátelští, ale nikdy mi nedovolili navštívit továrny a otevřeně se mě ptali, zda Korea umí vyrábět obráběcí nástroje, nebo ne.

Nemohl jsem to snést, a proto jsem navštívil prodejce obráběcích nástrojů a nabídl mu, aby otestoval nejlepší japonský výrobek a náš výrobek.

Výsledky byly téměř stejné, ale oni nikdy nepřiznali, že naše výrobky jsou lepší. Tvrdili, že řezná hrana je jiná.

Je to už téměř 10 let, co jsme vstoupili na japonský trh.

Export na japonský trh je důležitý. Německé firmy považují tento trh za nedobytný. Nicméně opravdu narážíme na zeď japonského negativního názoru na dovážené zboží. Jeden japonský agent, který se mnou jednal, se mi jednou svěřil.

Řekl mi, že v rámci marchandisingu dávají japonští výrobci obráběcích nástrojů přednost výhradně japonským výrobkům, takže je těžké tyto výrobky prodávat. Někdy jej prý dokonce označují za zrádce, pokud aktivně prodává dovezené zboží..

Já jsem ovšem věřil v princip trhu.

Uzavřený trh nakonec v důsledku izolace ztratí konkurenceschopnost, takže Japonsko musí otevřít dveře.

Nejkvalitnější výrobek obsadí místo na trhu a YG-1 odvážně zaklepe na japonské dveře.

Budeme se snažit vyrábět nejlepší výrobky a obsadit japonský trh s obráběcími nástroji.

Do té doby nechci bezhlavě spěchat.

Dostali jsme vládní kancelář zdarma, než byla dokončena továrna. Měli bychom se učit být obchodníky od

vládních úředníků. Cizí země uznávají YG-1 víc než Korea.

V roce 1997 byla YG-1 prezentována v novinách Nihon Gaizai ve sloupci Mimořádně odvážný podnik. V článku se psalo o tom, že společnost YG-1 investovala v rozvinutých zemích, včetně Velké Británie a USA, více než kterákoli jiná velká korejská společnost a ve svém oboru se stala světovou jedničkou, takže může být dobrým příkladem pro ostatní podniky.

Upřímně řečeno, skutečný důvod, proč YG-1 investovala v Británii, bylo, že nám britská vláda nabídla výjimečné podmínky, zatímco náklady na zaměstnance byly vyšší než inflace před kontrolou MMF.

Roku 1995 pozvala britská vláda 12 malých a středních korejských podniků. Ty podmínky znamenaly uhrazení veškerých nákladů. Nám bylo řečeno, že můžeme přijít bez jakýchkoli investic..

Zvláštní bylo, že nám zajistili sedadla v business class v letadle Korean Air namísto British Air. Když jsme vystoupili na letišti Heathrow, viděli jsme, jak jsou přátelští a upřímní.

Doprovodili mě do přijímacího salónu pře VIP místnost, zatímco někteří nastěhovali naše zavazadla do našich hotelových pokojů. V přijímacím salónu nás všichni zástupci jednotlivých hrabství přivítali u večeře a vína.

Druhý den jsme si mohli prohlédnout prostředí pro investice v rámci odvětví a okrsku. Vytvořili jsme týmy po 4 lidech. Vláda poskytla vše potřebné, včetně tlumočení a dopravy. Později jsem se doslechl, že britská vláda utratila přibližně 15 000 $ na osobu.

Proč britská vláda zadržovala investice utrácením tolika peněz? Je to jako „Od kolébky do hrobu“. Mimořádný systém sociálního zabezpečení ve Velké Británii způsobil, že lidé odešli z vedení podniků.

Takže potřebovali přitáhnout zahraniční investory, aby snížili nezaměstnanost. Navíc vláda nabízela investorům levně stroje a pozemky, protože by z nich měla prospěch, i kdybychom neuspěli.

Britská vláda mohla snížit nezaměstnanost tím, že snížila daně a nevyplácela podporu v nezaměstnanosti. Bylo to založeno na systému „Beze ztrát“, pokud by podnik vydržel 4 roky, jak uvedl jeden úředník.

Nejvíc šokující bylo, že vláda podporovala věci pro „podniky“.

Britové už postavili továrnu o rozloze 1322 m2 a vybavili ji systémem, který umožňoval upravit její velikost pro využití, které investor požaduje, za 1 nebo 2 měsíce.

Nejenže po nastěhování poskytovali elektrickou energii za poloviční cenu, ale investoři mohli zaplatit dluh za 10 let zpátky a vláda by se za ně zaručila. To byl rozdíl oproti Koreji, kde máme velké dluhy vzhledem k vysokému zdanění pozemků a daním z každého rozšíření podnikání.

Mimoto nám do dokončení továrny nabídli vládní kancelář s příslušenstvím, jako telefon nebo auta s řidiči zdarma.

Mohli jsme levněji nakoupit stroje a dostat příspěvky na nábor a školení zaměstnanců. První dva roky navíc dělali marketingové činnosti, jako výstavy nebo katalogy. Takto nás stále aktivně podporovali až do teď, do čtvrtého roku.

Když jsme pozvali korejského velvyslance na slavnostní otevření, poskytla mu vláda ve prospěch YG-1 sídlo, kde pobývala britská královna. Když jsme pozvali 10 ředitelů z korejské Asociace nástrojářského průmyslu, zaplatili jim prvotřídní hotel, dopravu a jídlo na 2 dny. Nedávno jsme byli pozváni na exkluzivní místa, kde nemohli sedět ani vysocí činitelé velkých podniků, když královna Alžběta navštívila Inčchon.

Jednou jsme požádali britského velvyslance o přednášku. Tehdy byl pan Brown velmi aktivní, chtěl si vyhradit 23 hodin. Působil jako obchodník, který jedná v zájmu své země, ne jako státní úředník.

V říjnu 1996 založila YG-1 korporaci v Severním Irsku, ale to byl teprve začátek.

Evropští výrobci nástrojů zahájili bojkot. Příležitost propagovat značku YG-1. Tvorba hodnot díky globálnímu

řízení bez hranic

Bylo to v době, kdy jsme se stěhovali do nového závodu poté, co jsme se rozhodli investovat ve Velké Británii. Došlo k nečekanému incidentu poté, co o investici YG-1 napsaly Financial Times, vlivné evropské médium.

Britské, německé a další nástrojářské odbory se proti nám postavily a zmobilizováni byli i členové Sněmovny lordů.

Tvrdili, že ztratí sami sebe, pokud vláda poskytne další dotace na vstupní náklady významným korejským firmám. Proto jsem musel jet do Bruselu a tam dvakrát navštívit sídlo severoirské vlády.

Později jsem se doslechl, že v Británii nebyly až tak velké stížnosti, protože vláda chtěla podporovat malou korejskou firmu.

Navíc došlo k bojkotu výrobků YG-1, takže náš prodej byl v prvním roce slabý, ale mělo to své výhody.

Díky bojkotu byl název YG-1 dobře známý a mohli jsme naší značce dělat reklamu bez vynaložení velkých prostředků. Některých chyb jsme se ale nemohli vyvarovat.

Největší problém byl, že jsme si nemohli dovolit mít lokálního manažera pro každý okrsek. Inzerovali jsme v silných médiích, abychom přilákali místní lidi, ale lidé odmítali, kdykoli slyšeli jméno naší společnosti, YG-1, a to i po pohovoru.

Negativní postoj ke korejským podnikům byl rozšířený ve všech částech Severního Irska, takže jsme museli povolat všechny kmenové zástupce z Koreje.

K největšímu selhání došlo v Německu.

V roce 1997, po sjednocení Německa, viděla YG-1 možnost převzít jednoho výrobce obráběcích nástrojů ve východním Německu. Ale bylo zaseto mnoho problémů, zvláště spor s odbory, které v praxi zneužívaly svoji sílu. Takhle nás mohli stále jen tahat k odborům.

Nakonec jsem musel vzdát založení továrny v Německu poté, co jsem založil závod v USA. To bylo dlouho předtím, než se prezident Clinton v roce 1992 ujal úřadu hlavy státu a jedna firma vyrábějící nástroje v Arkansasu nám odprodala své stroje.

V rané fázi jsme často nakupovali stroje na aukcích. U zařízení konkurenceschopných firem cena neklesala, takže jsme si je nemohli dovolit koupit. Nemohli jsme ale bezpodmínečně nakupovat na aukcích za nízkou cenu. Museli jsme mít know-how.

Nejdůležitější bylo rozeznat účastníky, kteří si přišli na aukci koupit jen jeden stroj. Museli jsme ustoupit od koupě stroje, který chtěli, protože kdybychom se s nimi dohadovali, zvýšili by cenu.

Takže jsme potřebovali informace, protože většina strojů byla použitá. Bylo snadné to zjistit na schůzkách s majiteli, kteří přijížděli na aukci den předem.

Brali stroje, s nimiž pracovali nějakých 20 nebo 30 let, jako své vlastní děti. Také říkali, že by s těmi stroji pracovali věčně, takže je velmi dobře znali.

Mým cílem bylo koupit ty stroje, když jsem navštívil Arkansas. Chtěl jsem v USA založit továrnu a bylo dobré dát svým výrobkům nálepku místa, kde vznikly. Prodávat výrobky „Made in USA“ mělo jisté nevýhody.

Vláda státu Arkansas nakonec přislíbila podporu a výhody, a potom jsme měli tiskovou konferenci v Obchodní komoře. Byl jsem vyzván, abych přednesl projev na místě, kde byl přítomen starosta a řada ekonomů a novinářů. To jsem nečekal.

Začal jsem projev ve spěchu a rozpačitě a sešel jsem dolů z pódia. Ten den se ve zprávách hovořilo o investici YG-1, možná proto, že jsem si získal jejich přízeň.

YG-1 má dnes velké závody v Asanu, Gwangju a v Inčchonu. Budu soustavně rozšiřovat odbyt díky expanzi našich závodů do světa, včetně USA a Velké Británie. Budu se řídit principem přežití, podle nějž „Existujeme spíše ve velkém, než v malém měřítku“.

Věřím, že objem prodeje YG-1 dosáhne za 12 let 1 miliardy dolarů.

Nebojím se okolního prostředí.

Klíčové body pro řešení vnitřních problémů

Od léta 1997 jsem cítil, že se v korejské ekonomice něco děje. Kapitál bank byl abnormální, a to mohlo mít pro YG-1 fatální následky, protože jsme dováželi 100 % surovin, když došlo ke státnímu bankrotu. Bylo důležité v první řadě zajistit hotovost.

Tu noc jsem obvolal všechny zákazníky v Evropě a v USA. Tou dobou bylo u nich ráno. Nabídl jsem jim, aby nám poslali hotovost, že na oplátku snížíme úroky.

Zákazníci naštěstí souhlasili a velmi nám tehdy pomohli. Bylo to ohromující.

Druhý den, když jsem dělal to samé, mi žena řekla, že nechápe, proč se chovám, jako by měl přijít konec světa. Odpověděl jsem, že za 2 nebo 3 měsíce to pochopí celý svět, a mé očekávání se naplnilo.

Krize MMF byla zlá i přes moje přípravy a bylo obtížné dovážet suroviny přímo.

Aktreditiv vydaný korejskými bankami už neplatil a dostat ho od evropských bank bylo nemožné. Museli jsme tedy za suroviny platit předem, protože situace bank byla extrémní.

Banky a pojišťovny začaly zabírat rizikové majetky, na které poskytly úvěr. Jakmile naše hlavní banky vybraly 3 miliardy wonů, banky, které se za nás zaručily, na nás okamžitě začaly tlačit, ale nové banky, které ty stávající převzaly, se nestaraly s odůvodněním, že nemají dost lidí.

Přemýšlel jsem o stávce, ale jakékoli jednání by zřejmě selhalo. Nezbývalo mi než věřit v potenciální energii YG-1.

Naštěstí za těchto těžkých podmínek, v roce 1998, zaznamenala YG-1 40% nárůst prodeje díky novému výrobku, X-Power.

Stopková fréza se otáčela v držáku, takže rychlost otáček představovala velmi důležitý faktor. V té době jsem vyvinul vyhovující stopkovou frézu pro vysokorychlostní obrábění porovnáním technologií, které vlastnilo jen Japonsko a Švýcarsko. Bylo možné ji používat bez řezného oleje, a tak jsme mohli prodávat naše nástroje za poloviční cenu oproti konkurenci.

Přestože Korea trpěla ekonomickou krizí, dostávali jsme mnoho objednávek a na domácím trhu jsme nemohli nalézt žádný produkt.

V únoru 1999 nám Templeton navrhl investici. Měli jsme řadu nabídek na investice, ale vždy jsme je odmítli, protože by to stálo mnoho času a úsilí.

Nabídku investiční společnosti Templeton jsme ale přijali pod podmínkou, že smlouva bude uzavřena do 6 týdnů. Přestože to bylo velmi komplikované, rozhodli o investici 9 miliard wonů za pouhé 4 týdny.

To bylo neobvyklé.

Templeton měl samozřejmě dobrý důvod investovat do malého podniku cca 6 miliard wonů za konvertibilní dluhopisy a 3 miliardy za podnikové dluhopisy.

Prvním důvodem byla kvalita YG-1, nejlepší na světě. Tuto skutečnost si Templeton pečlivě ověřil. Kontaktoval naše hlavní zákazníky v zahraničí.

Dalším důvodem bylo vedení se silným prodejem a zkušenostmi a klíčové odvětví obchodu. Jejich důvěru pomohl získat také svědomitý a upřímný přístup k podnikání..

Navzdory hospodářské krizi YG-1 neustále rostla. V té době jsme mohli snadno najmout člověka, a měli jsme i jiné výhody. Proto jsem se neobával potíží zvenčí. Nejdůležitější je, zda jsme schopni řešit problém uvnitř, nebo ne.

Schopnost řešit vnitřní problém spočívá v sebedůvěře. „Věřte, že ve velmi těžké situaci je šance, pokud se uvnitř přemůžete.“ a „Vždy myslete pozitivně.“ Toto je ta potenciální síla, kterou YG-1 překonala korejskou finanční krizi roku 1997.

Obchodník, kterému jde jen o zisk, bude opomíjen.

Být srdeční k zákazníkům...

Mít největší konkurenční sílu na světě díky svědomitému řízení

Co je marketing? To je „spokojený zákazník“ jako reklama. Pokud nezapomenete cíl, najde se cesta.

Co zákazníci chtějí? Buďte milí k zákazníkům, kteří chtějí koupit kvalitní výrobek za nízkou cenu nebo si na něco stěžovat.

Je jasné, že zákazníci nemají rádi strohé obchodníky, kterým jde jenom o zisk. Myslím, že bychom k nim měli být srdeční. Ctnost přenechat něco ostatním mi přinesla úspěch v mém podnikání.

V roce 1991 jeden obchodní zástupce z Taiwanu nahlásil problém s našimi výrobky, jejichž kvalita byla z 90 % výborná, ale 10 % bylo vadných.

Tak jsem zákazníka navštívil s technikem a skutečně jsme zjistili, že některé výrobky obrobené stopkovou frézou byly uprostřed přeříznuté. Technik došel k závěru, že řezný olej pořádně neodstranil otřepy.

Proto jsem navrhl, že uděláme nový vzorek, ale zdálo se, že mi nevěří a říkali, co když vzorky budou dobré, ale skutečné výrobky ne. Potom jsem navrhl, že nejprve vyrobíme 5 000 vzorků, a pokud s nimi po zkoušce nebudou spokojeni, nezaplatí nám za ně. To byl zjevný důvod, proč na to přistoupili..

Nakonec byl zákazník s novými výrobky velmi spokojen.

Navíc jsme s našimi zaměstnanci zůstali v jeho skladu a nešli jsme spát. Odlišili jsme vadné výrobky, když jsme z uskladněného zboží sundali všechny štítky.

Zbývající zaměstnanci se týden neodtrhli od práce. Zákazník, který to v YG-1 viděl, byl úplně ohromen.

Hodnota objednávek pro příští rok vzrostla z několika set tisíc na 1 milion dolarů. Zjistil jsem, že je možné udělat na ostatní dojem tím, jak čelíme selhání. Také jsme vraceli peníze za vadné výrobky, které se špatně prodávaly.

V té době nám vznikla finanční ztráta 10 000 $, ale v horizontu 10 let jsme od těchto zákazníků získali 10 milionů dolarů.

Tento princip platí i pro domácí trh.

Byli jsme ochotni vrátit peníze za výrobky, kdykoli jsme obdrželi reklamaci a zákazník to požadoval. Nedělali by stejnou poptávku dvakrát a nikdy nezapomněli na naši laskavost. Když se tento princip uplatní uvnitř společnosti, lze udržovat dobré vztahy mezi generálním ředitelem a zaměstnanci.

Program je nastaven, když generální ředitel dělá pro společnost a zaměstnance, co je v jeho silách, a zaměstnanci mu věří a následují ho.

Před deseti lety mě někteří manažeři v terénu navštívili, než jsem odjel na obchodní cestu na Taiwan. Požádali mě, abych cestu odložil, protože se zdá, že někteří zaměstnanci zakládají odbory.

Jak uvedli, jeden z našich zaměstnanců, který se nemohl zúčastnit školení v Japonsku, určené dlouholetým zaměstnancům, byl nespokojený. Stěžoval si, že generální ředitel nastražil léčku, aby mohl vytvořit podnikové odbory s účastníky tohoto školení, a pokusil se založit odborový svaz získáním podpisů.

Cestu jsem ale nemohl zrušit, a tak jsem odletěl na Taiwan. Když jsem se vrátil, dotyčný zaměstnanec přišel se sebeanalýzou a uznal svou chybu.

Pracovníci v terénu chtěli odejít z firmy, pokud bych nepřijal jeho rezignaci, a ještě jednou zazněl i názor, že by se měly založit odbory. Většina lidí ale odbory nepotřebovala, protože měli pocit, že to stačí.

Každoročně trávím 4–5 měsíců v zahraničí.

Moji zaměstnanci jsou s tím srozuměni a vědí, co mají dělat.

Většina hlavních vedoucích pracovníků se mnou spolupracuje více než 10 let, takže jim důvěřuji, ale víc přemýšlím o roli generálního ředitele než o důvěře ke svým podřízeným. Zvláště u malých a středních podniků závisí na pozitivním přístupu ředitele, zda se společnost bude vyvíjet, nebo ne.

Ve světě působí několik zahraničních společností, které mají ředitele, jenž zná své povinnosti.

Pravdou je, že majitel by měl více než ostatní dělat, co je v jeho silách, a každý zaměstnanec by se měl snažit plnit své povinnosti..

Já budu neustále plnit své povinnosti, abych se vyvaroval omylů, budu sledovat vývoj trhu a prognózy a budu sdílet své poznatky se zaměstnanci, aby považovali YG-1 za svou. Protože výsledek je dobrý, pokud zaměstnanci a ředitel postupují společně.

Inovativní výzkum a vývoj a správné srovnání

Vlastní mysl a výzva

Velmi nerad zpívám před lidmi. I když jsem zpíval ve sboru nebo se při oficiální příležitosti zpívala státní hymna, jen jsem otevíral ústa. Protože můj hlas se nedá poslouchat.

V zájezdovém autobuse jsem vždycky předstíral, že spím, a abych si zachoval tvář, na zásnubách jsem zpíval Edelweiss, což jsem celou dobu trénoval. Jako generálního ředitele mě moji zaměstnanci chtěli slyšet zpívat kdykoli a kdekoli, ale já jsem časem dokázal překonat svůj komplex z toho, že nemám hudební sluch. Nebylo to mým přirozeným talentem, ale sebedůvěrou.

To lze uplatnit i v podnikání.

Stanovení cíle, jeho rozpoznání a překonání potíží, úsilí a možnosti závisejí na sebevědomí a důvěře. Proto vždy říkám svým zaměstnancům, aby měli větší sny a aktivního ducha.

Ten, kdo sní o tom, že se stane tygrem, se stane přinejmenším kočkou. Ten, kdo má jen obyčejné sny, v konkurenci nepřežije. Ostatní mimo prvního nakonec zmizí. Proč je tak těžké být první? Samozřejmě nevěřím, že bych mohl získat zlatou medaili na olympiádě, ale na poli podnikání není tak těžké být nejlepší.

Existuje spousta věcí, na nichž se dá vydělat nebo založit podnik, pokud vydržíte dělat jednu věc, ale pokud jsou vaším cílem jen peníze, síla soutěžit se snadno zapomene. Proto neinvestuji zisky YG-1 do nemovitostí.

Když lidé snadno vydělají peníze, zápal pro podnikání se vytratí. Skutečná konkurenceschopnost je jako pramen, který nikdy nevyschne. Na konci je jen duševní síla.

That's why I don't invest on real estate with YG-1's profits.

Musíš být posedlý svou prací a cítit svěžest už za minutu nebo dvě poté, co jsi pracoval celých 24 hodin. Každý Korejec má takový potenciál. Důvodem, proč Korejci porážejí ve fotbale Japonce, kteří mají hodně fotbalistů, je duševní síla.

Hybnou silou Japonska je organizační schopnost a v USA je základem věda, ale v Koreji je vývoj založen na korejském konceptu, kterým je nadšený management.

Důležité je mít inovativní výzkum a vývoj prostřednictvím vhodného srovnání. Nic nevzniká najednou. Všechno musí jít krok za krokem.

Poté, co udělala tyto kroky, může být YG-1 v oblasti stopkových fréz nejvíce konkurenceschopnou společností na světě.

Takové výsledky výběru 50 společností s nejlepší kvalitou (Národní technologický institut), první společnost v oblasti přesných technologií (Korejská testovací laboratoř), získání certifikátu ISO9001 (TUV CERT), vynikající konkurenceschopnost v oblasti technologií (Správa malých a středních podniků) atd. jsou plody našeho soustavného výzkumu a vývoje.

Na evropském trhu je značka YG-1 známa jako Europe. Tím, že získáme první nebo druhou pozici na trhu, rozšíříme svůj podíl na daném trhu. To je naše strategie.

YG-1 dosáhne v příštích 12 letech díky globalizaci a výzkumu a vývoji objemu prodeje ve výši 1 mld. dolarů. První důvod je radost z práce, druhým je vrátit zisky společnosti a zaměstnancům.

Jednou jsem získal ocenění Mladý světový podnikatel, které se udílelo v Británii r. 1996.

Náš podíl na získání této ceny je velmi nízký, protože k tomu došlo dlouho potom, co jsme investovali v Severním Irsku. Jiné společnosti, jako Acer Computer, který má 10krát vyšší objem prodeje než my, byly obrovské.

S někým jsem si povídal a ani jsem neměl na sobě smoking, když mě zavolali. Rozhovor, který ocenění předcházel, musel na porotce učinit velký dojem. Řekl jsem jen, „Co je malé, to je hezké,“ a že se dělím o zisky se svými zaměstnanci.

Společnost je místo, kde se lidé scházejí.

Bez srdečného ducha, který respektuje ostatní, nelze společnost řídit. Rád bych zdůraznil skutečnost, že stát se skvělou společností na poli plném výzev není žádný falešný sen, omezený jen na velké podniky.

Naše zchátralé továrny vyrostly za 20 let v malého obra, který ohrožuje světové výrobce nástrojů. Doufám, že můj příběh pomůže manažerovi, který dnes sní o založení malého podniku, aby šel odvážně vstříc budoucnosti.

Chtěl bych z hloubi srdce poděkovat svým zaměstnancům, kteří si váží jeden druhého a tíhnou k sobě jako jedna rodina.