Tôi đã Tăng 80% Doanh Số của Công Ty bằng cách Tập Trung vào Xuất Khẩu sau khi Trở Về Nước vì tôi Quan Tâm đến Công Việc hơn Nghiên Cứu!

Những kiến thức mà tôi học hỏi được tại Hoa Kỳ không chỉ là Tiếng Anh. Tôi có thể tìm ra bí quyết nhất định khiến tôi trở thành một doanh nhân trong tương lai gần. Điều này thực sự ẩn giấu bên trong thử thách và sự tự tin của tôi. Khi tôi còn học Đại Học tại Hàn Quốc, tôi là một “con người tuân thủ các quy tắc”. Ngay cả ở Hoa Kỳ khi không có sự kiểm soát của cha mẹ, tôi cũng không làm điều gì sai trái như việc bỏ qua tiêu chuẩn.

Quy tắc điều chỉnh, "khoáng đạt" đã gắn liền với tôi nhưng dường như không bao giờ phù hợp với tôi và tôi đã làm mọi thứ theo ý muốn của mình. Tôi đã thay đổi trở thành một con người năng động để tham gia vào một hoạt động nào đó thú vị, nhưng tôi không thể nào quên được cảm giác phải học, mặc dù tôi biết rằng mọi thứ đã hoàn thành sau khi bước vào trường đại học hàng đầu.

Ngoài ra, tại Hoa Kỳ tôi có thể sửa chữa thành kiến. Trước khi tôi đến Hoa Kỳ, tôi cho rằng người Mỹ vượt trội hơn chúng tôi ít nhất trong lĩnh vực kinh doanh. Nhưng họ luôn luôn phạm sai lầm trong việc phê duyệt tài liệu sau khi thẩm tra, thậm chí, ngân hàng cũng mắc lỗi. Tuy nhiên, lần nào tôi cũng chỉ ra lỗi và sau đó phó chủ tịch của tôi thường đến gặp tôi. Với họ tôi có vẻ như là người thông minh nhất nhưng tại Hàn Quốc đây là vấn đề tương đối dễ dàng xử lý. Nói thật, tôi không phải là người tuyệt vời như suy nghĩ của những người Mỹ đó. Từ sự việc đó, tôi nhận ra rằng năng lực cơ bản của mọi người không khác nhau nhiều. Đó là cảm giác tự tin và phần thưởng của sự công nhận. Tất nhiên, tôi đã học hỏi được rất nhiều từ họ. Họ nhầm lẫn trong hệ thống cước phí điện thoại nhưng họ không bao giờ yêu cầu thu phí do quay sai số hoặc cuộc gọi bị treo. Rõ ràng họ rất thực tế và tôn trọng quyền lợi người tiêu dùng.

Khi chuyến đi kéo dài 1 năm 9 tháng kết thúc và tôi trở lại Hàn Quốc, tôi đã có hoài bão bắt đầu một thử thách mới như kỳ vọng đó. Tuy nhiên, hoàn cảnh không thuận lợi. Các kỹ sư và bạn bè trở về nước gặp khó khăn trong việc định hướng kinh doanh cơ bản, nhận định sai thị trường mục tiêu, và phải nỗ lực rất lớn khi trải qua một số thử nghiệm và sai sót. Công ty đánh giá rằng không có lợi nhuận trong nhu cầu nội địa nên họ để lại công việc kinh doanh xuất khẩu nước ngoài cho tôi. Vào thời điểm đó, cảm giác của tôi thật sự mông lung. Tôi phải nắm lấy tất cả mọi cơ hội có trong tay nhưng không đem lại quá nhiều doanh thu. Vì vậy, tôi kiểm tra tất cả các trang vàng mà tôi đã hỏi đại sứ quán Hoa Kỳ và phân loại chúng theo tiểu bang và tiếp theo là gửi thư cho nhà sản xuất công cụ cắt liên quan theo địa chỉ và tên của các công ty. Hơn nữa, tôi còn tìm thấy những bức thư liên quan đến xuất khẩu đã nhận được trong một năm qua. Những bức thư đã bị bỏ qua ngay khi đến nơi vì họ sợ rằng công việc xuất khẩu gặp khó khăn. Vì vậy, tôi đã gửi một bức thư phản hồi riêng.

Sau khi tôi trở về nước, 4 hoặc 5 tháng trôi qua mà không có doanh thu. Tôi lập gia đình ngay sau khi tôi trở về nước và tôi đã đưa toàn bộ số tiền dành dụm được ở Hoa Kỳ cho vợ tôi bởi vì tôi không thể nhận lương từ công ty. Cuối cùng, tôi cũng nhận được đơn hàng đầu tiên trị giá mười ngàn đô la. Cảm xúc lúc đó chỉ có thể là hạnh phúc. Tôi đã tuyển hai nhân viên và bắt đầu bước vào kinh doanh thực sự. Vấn đề đầu tiên cần giải quyết đó là hạ thấp chi phí cao vì chúng tôi không thể điều chỉnh giá xuất khẩu. Vì vậy, tôi phân tích giá được thiết lập theo trình tự.

Kết quả là, giá nguyên vật liệu cao hơn so với giá dự kiến. Sau khi mọi người mua máy móc hoặc thiết bị với chi phí cao hơn nhưng họ không thể vận hành đúng cách và tăng giá gốc. Những người khác bắt đầu bàn tán rằng "Tôi sẽ khiến công ty phá sản", nhưng tôi luôn tự tin. Những lời bàn tán của người khác không thể ngăn cản tôi. Sau đó, tôi may mắn có được khuyến mãi đặc biệt loại hai ba năm sau khi công ty gặp khó khăn. Giả định rằng ba nhân viên dưới quyền tôi đang dẫn đầu với 80% doanh số cho công ty, thì điều đó không gây ngạc nhiên đối với những người khác. Tuy nhiên, tôi cảm thấy hoài nghi hơn hài lòng và khởi đầu là một mặt hàng “Dao Phay Ngón”.

Để Trở Thành một Tổng Giám Đốc Điều Hành Luôn Thấu Hiểu Nhân Viên, Tôi Đã Nỗ Lực Làm Việc và Sống Cùng Nhân Viên với Thời Gian Ngủ Chỉ Khoảng 3 Giờ trong Chiếc Túi Ngủ Mỗi Ngày

Mọi người đều tò mò liệu có người nào đó khởi nghiệp tại thị trường Hoa Kỳ chỉ với một danh sách các nhà sản xuất dụng cụ hay không. Trước khi nói về điều đó, tôi muốn nói với các bạn về gia đình tôi. Tôi lớn lên trong một gia đình khá giả vì cha tôi làm cho một doanh nghiệp lớn. Vào thời điểm đó người ta thường coi xe hơi như là sức mạnh tài chính nhưng trong gara của chúng tôi chứa đầy những thứ xa xỉ đó. Tuy nhiên, mẹ tôi luôn tiết kiệm vì vậy tôi cũng dành dụm được hơn một nửa khoản trợ cấp của mình trong tài khoản tiết kiệm theo đợt từ thời còn học trung học. Mẹ tôi là một tấm gương sáng về sự siêng năng.

Khi tôi nghe âm thanh dọn vệ sinh vào khoảng 5 giờ sáng, tôi gần như tỉnh dậy vì lo rằng mẹ sẽ đánh thức tôi dậy. Tôi không thể hiện rằng gia đình mình giàu có. Thay vào đó, tôi luôn lo lắng rằng bạn bè của tôi sẽ biết sự thật đó. Tôi thảo luận với cha mẹ rằng để họ cho tôi đi nhờ đến trường nhưng mẹ tôi thuyết phục rằng tôi không đi trên một chiếc xe buýt quá chật chội nghĩ là tôi đã giúp những người khác. Vì vậy tôi thường đỗ xe cách xa trường học nơi không ai có thể nhìn thấy tôi.

Ngay khi tôi lập gia đình, bố mẹ tôi đã mua một căn hộ tại Gangnam cho tôi. Tuy nhiên, khi tôi bắt đầu kinh doanh vào năm sau, căn nhà đó không còn là bất động sản của tôi nữa. Tôi tuyệt vọng cần máy móc để lấp đầy nhà máy chứ không phải là một căn hộ đắt tiền. Tuy nhiên, mẹ tôi vô cùng phản đối và tức giận vì tôi đã bán căn hộ là tài sản của bố mẹ tôi.

Mẹ tôi rất lo lắng về sự mạo hiểm khi bắt đầu khởi nghiệp nhưng bà không có sự lựa chọn nào khác và không hiểu tại sao con trai mình lại phải chịu đựng những khó khăn đó. Tôi có thể thấu hiểu nỗi lòng của bà nhưng vào thời điểm đó doanh nghiệp và Dao Phay Ngón là tất cả đối với tôi. Không có gì quan trọng hơn hai thứ đó. Tôi đến Incheon sau khi đã bán căn hộ và hứa sẽ đưa vợ tôi trở lại Seoul khi đứa con 1 tuổi của tôi đi học tiểu học. Tôi không còn lựa chọn nào khác ngoài việc đến Incheon vì tôi đã bán căn hộ để mua một nhà máy. Ngoài ra, tôi khó có đủ khả năng chi trả cho máy móc bằng cách lấy nhà máy làm tài sản thế chấp.

Vừa làm việc tại công ty vừa khởi nghiệp đã vượt quá khả năng chịu đựng của tôi, vì vậy tôi không thể hoàn thành nhiệm kỳ 1 năm và tôi đã bàn giao nhiệm vụ của mình cho người khác vào tháng 8. Vào mùa hè năm đó công ty tôi hoạt động với khoảng 12 nhân viên. Sau đó, vào ngày 14 tháng 10 năm 1982 tất cả chúng tôi, 16 thành viên tổ chức kỷ niệm ngày thành lập. Dự án đầu tiên của chúng tôi là một đơn đặt hàng Dao Phay Ngón có giá trị khoảng $250.000. Đây là một dự án bị bỏ lỡ vì công ty cũ của tôi đã trì hoãn trong 2 năm, nhưng tôi có cơ hội vì bên mua không thể tìm được một đơn vị bán hàng nào phù hợp khi có lạm phát.

Trước tiên tôi thuê nhân viên mới từ trường cao đẳng kỹ thuật chứ không thuê những người có nhiều kinh nghiệm. Mặc dù sự lựa chọn của tôi có nhiều sai lầm nhưng tôi phải làm việc với họ. Tôi phải nấu bữa tối cho nhân viên của mình, đổi than củi vào lúc bình minh và chỉ ngủ được khoảng 3 tiếng. Nhân viên của tôi cũng tự nấu ăn và vợ tôi thường đem súp cho nhân viên. Đôi khi chúng tôi quá bận rộn đến mức không thể ăn trưa. Vì nghe tiếng máy móc trong cả 24 giờ nên tôi ngủ thiếp đi trong túi ngủ. Bất cứ khi nào âm thanh dừng lại, tôi tỉnh dậy. Trong những ngày đó, luôn có một câu hỏi vang lên trong đầu tôi.

'Tôi có phải là người có thể được người khác tôn trọng không?' Tôi nghĩ đến việc có lẽ nhân viên tốt nghiệp cao đẳng kỹ thuật của mình có chút thành kiến với tôi. Tất cả chúng tôi đã học cách hiểu nhau bằng cách sống chung trong một nhà máy ồn ào vì những âm thanh phát ra từ máy móc. Ngay sau khi tôi thành lập nhà máy tôi cũng đã nghĩ về điều gì đó. Từ việc bên mua từ Hoa Kỳ luôn sử dụng ghế hạng nhất trên máy bay và ở những khách sạn sang trọng, tôi cho rằng có lẽ họ có thể đem lại lợi nhuận. Sau đó, tôi sẽ thu được lợi nhuận cao hơn nếu bán những sản phẩm của tôi trực tiếp tại Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, tôi không đủ khả năng thanh toán chi phí cho chuyến công tác đến Hoa Kỳ và mọi người nói với tôi rằng điều đó chẳng có tác dụng gì với một công ty nhỏ. Nhưng cuối cùng tôi đã lên máy bay sang Hoa Kỳ vào ngày 16 tháng 10 năm 1982. Tôi muốn tận mắt nhìn thấy liệu đó có phải thị trường đáng để chiếm lĩnh. Tôi đã có một danh sách 5000 nhà sản xuất dụng cụ mà tôi nhận được từ 15 khách hàng Hoa Kỳ đã mua máy móc với Cơ Quan Xúc Tiến Thương Mại và Đầu Tư Hàn Quốc và anh trai tôi học tại Chicago. Tôi chỉ có những thứ tốn rất ít tiền và hai chiếc túi nặng trĩu chứa đầy các mẫu. Tôi chỉ phải đối mặt với vấn đề thể lực và sự tự tin của mình.

Kết thúc cuộc Khủng Hoảng Tài Chính bằng việc Thế Chấp Ngôi Nhà của Cha Tôi, Đi Khắp Mọi Miền Hoa Kỳ chỉ với một Túi Xách 45kg chứa đầy Các Mẫu Dụng Cụ, Thu Thập Tất Cả Các Sản Phẩm Lỗi Ở Trên Tàu

Để giảm công tác phí sang Hoa Kỳ, tôi đã mua vé rẻ nhất của hãng hàng không Northwest Air. Tôi có thể đi bất cứ nơi nào tại vùng Tây Bắc với tấm vé trị giá $350. Ngoài ra, tôi đã lái một chiếc xe thuê chỉ với $99 trong 1 tuần bao gồm cả bảo hiểm, ngủ trong nhà trọ $10 và ăn thức ăn nhanh hoặc bỏ bữa. Khi tôi đói, tôi đi siêu thị vào ban đêm và ăn thịt gà rẻ tiền. Vào cuối tuần, tôi có thể tiết kiệm được chi phí nhà trọ bằng cách ngủ ở nhà của anh tôi. Tuy nhiên, tôi đã là một doanh nhân.

Tôi không nghĩ mình sẽ gặp khó khăn vì tôi luôn tin vào khả năng sinh lời với sản phẩm của mình. Rõ ràng để nhận được đơn hàng Dao Phay Ngón nhỏ từ bên mua, trước khi rời Hàn Quốc, tôi mang theo các mẫu của 10 công ty để nhận hoa hồng. Do đó, tính toán của tôi là sử dụng chi phí chuyến đi biến thành khoản hoa hồng đã trở thành sự thật.

Một khó khăn khác trong suốt chuyến công tác của tôi đó là trọng lượng túi xách. Mỗi túi nặng khoảng 80 ~ 100 lbs (khoảng 45 kg) vì chứa đầy các mẫu nặng và catalog, vì vậy tôi đã làm hỏng hơn 20 túi. Một doanh nhân thành đạt mà tôi gặp ở Seattle đã bị sốc vì trọng lượng của chiếc túi, ngay cả khi ông ta từng là một người gác cổng. Ngoài ra, đúng là trọng lượng của túi bị hạn chế khi tôi lên máy bay nhưng tôi lại có thể làm được điều này.

Tôi phát hiện ra rằng tôi có thể không gặp vấn đề gì khi đăng ký nếu tôi chi ra tiền boa $10 cho quầy đăng ký bên ngoài tòa nhà của liên đoàn lao động hàng không. Đôi khi tôi phải mang theo những mẫu vật nặng và catalog đó khi tôi lên một chiếc máy bay nhỏ sử dụng để đưa 10 người tới biên giới Mexico. Bằng cách đó tôi đã thăm quan 23 thành phố trong 43 ngày.

Tôi đã gửi thư cho các nhà sản xuất dụng cụ trong danh sách và kiểm tra tất cả các trường hợp tư vấn không xác định của KOTRA (Cơ Quan Xúc Tiến Thương Mại và Đầu Tư Hàn Quốc) trong 56 năm. Ngoài ra, tôi đã cố gắng liên lạc với một công ty bằng cách kiểm tra catalog của đối thủ khi tôi gặp gỡ khách hàng. Ngay cả khi đi ngang qua bảng hiệu “Dụng cụ” trên một chiếc xe, tôi đã gọi cho mọi công ty trên trang vàng và đến thăm quan. Tất nhiên, gần 9 trong số 10 công ty đối xử với tôi một cách lạnh lùng, nhưng có một công ty luôn muốn tôi đến. Khi công ty trả cho tôi chi phiếu $500 cho các mẫu, tôi gần như đã khóc. Giờ đây, $500 không phải là số tiền lớn.

Tuy nhiên, tôi đã rất ấn tượng khi nhận được sự tin tưởng từ một người mà tôi gặp lần đầu tiên. Trong câu chuyện kinh doanh của mình, hành trình qua 23 thành phố trong 43 ngày là khoảng thời gian khó khăn và thú vị nhất đối với bản thân tôi. Tôi không bao giờ tưởng tượng rằng có một tình huống nguy hiểm khi tôi trở về nước. Ngay khi tôi trở về từ chuyến công tác đầu tiên sang Hoa Kỳ, một tin xấu đang chờ đợi tôi. Có vấn đề về việc xuất khẩu Dao Phay Ngón trước khi vận chuyển.

Bên mua lớn nhất trong số 3 công ty đã yêu cầu bồi thường đối với các mẫu mà chúng tôi đã gửi. Đó không phải là vấn đề chất lượng. Quy trình, yếu tố mà chúng tôi nghĩ chỉ dành cho công ty cao cấp, không làm họ hài lòng vì họ hiểu sai rằng một số các quy trình còn thiếu. Hơn nữa, chúng tôi phát hiện ra một khiếm khuyết trên sản phẩm. Suốt mấy ngày liền tôi không tài nào ngủ được. Đó là một khuyết điểm nhỏ mà chúng tôi có thể bỏ qua hoặc thương lượng ở mức giá có thể điều chỉnh được. Ngoài ra, nếu công ty chúng tôi thu hồi những sản phẩm đó và những sản phẩm đã nằm sẵn trên tàu tại Cảng Busan thì công ty sẽ chịu tổn thất lớn.

Cuối cùng, tôi quyết định giữ lời hứa với bên mua đã tin tưởng tôi kể từ khi tôi thành lập công ty. Tôi không thể từ bỏ niềm tin sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhất thế giới. Vì vậy, tôi thu hồi tất cả các sản phẩm thông qua tái nhập cảnh hải quan phức tạp nhưng tôi thấy mệt mỏi khi nghĩ về vốn. Tuy nhiên, cha tôi đã quyết định thực hiện vay bằng cách thế chấp nhà của ông. Tôi chỉ phải khiêm tốn với suy nghĩ rằng tôi luôn tự tin vào thành công và lợi nhuận, và nhân viên của tôi hoàn toàn không để tâm đến điều đó. Nhưng việc tái sản xuất các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của bên mua và thức đêm để chế tạo sản phẩm là vô cùng cấp bách. Vào khoảng 9:30, các nhân viên chuẩn bị rời nhà máy giúp tôi đóng gói sản phẩm.

Thậm chí chúng tôi đã phải trả giá cho điều đó, tất cả chúng tôi đều đang rút kinh nghiệm bởi chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi không cơ hội thứ hai hoặc thứ ba để tạo ra các sản phẩm tốt. Tạo ra chất lượng tốt nhất dường như là điều rất khó khăn vì chúng tôi phải lặp lại các quy trình kiểm tra để tìm ra một hoặc hai khuyết điểm. Tuy nhiên, các sản phẩm đã được chế tạo trong hai cuộc khủng hoảng lớn của chúng tôi vẫn chính là các sản phẩm chúng tôi đang sản xuất theo nguyên tắc tạo ra chất lượng tốt nhất. Ngoài ra, bên mua đến nay vẫn đang tiếp tục tin tưởng vào các sản phẩm này. Tình hình tồi tệ vẫn chưa kết thúc!

Xử lý các Sản Phẩm Lỗi

Đi 12.000km trong 21 Ngày với Phát Minh Công Nghệ Sales Talk thông qua Tính Chuyên Nghiệp

Sau 6 tháng tôi đã từng nói với một bên mua rằng tôi đã phải thu hồi các sản phẩm này, sau đó ông ấy đề nghị bán chúng với giá rẻ nếu chất lượng không phải là vấn đề. Tôi cảm thấy không có khiếm khuyết nào trên sản phẩm tuy nhiên một bên mua khác mà tôi gặp ở nước ngoài than phiền về chất lượng sản phẩm của chúng tôi khi ông nói rằng có sản phẩm Hàn Quốc rẻ hơn và tốt hơn. Sản phẩm được nói đến là sản phẩm bị lỗi mà chúng tôi đã xử lý.

Kể từ đó, chúng tôi nhất định xử lý tất cả các khiếm khuyết và ngoài vấn đề chất lượng có một truyền thống khác trong công ty chúng tôi. Đó là sự tin tưởng giữa các công ty, không phải với nhân viên. Tôi biết rằng sức khỏe của nhân viên làm việc 60 ~ 70 giờ một tuần bắt nguồn từ sự tin tưởng tuyệt đối vào tôi và công ty. Tôi nhận ra rằng tôi phải làm việc nhiều hơn nhân viên của mình. Tôi cũng cảm thấy rằng nhiệm vụ của tôi là sớm chuyển đổi công ty và mang lại lợi ích hoặc lợi nhuận cho nhân viên bằng cách đầu tư vào một lĩnh vực đáng giá hơn. YG-1 đạt chất lượng tốt nhất và quản lý mẫn cán trên thế giới.

YG-1 tôn trọng mọi người và mang đến một môi trường làm việc vui vẻ và tuân thủ. YG-1 hoạt động tích cực với ý chí mạnh mẽ, niềm đam mê và sự tự tin. Những hướng dẫn này hiện tại vẫn được duy trì cho triết lý quản trị tại YG-1. Ngoài ra, chúng tôi ghi nhận doanh thu đầu tiên là $250.000 vào năm 1983.

"Nhiều nhà sản xuất dụng cụ trên thế giới đã đến thăm quan công ty chúng tôi trong suốt một năm liền nhưng tôi chưa bao giờ thấy doanh nghiệp nào cạnh tranh hơn YG-1", một bên mua người Đức, người đã ghé thăm công ty chúng tôi cùng với một số khách hàng vào năm ngoái, cho biết. Tôi tự hào về bản thân, khi giới thiệu trụ sở chính và nhà máy tại Ansan với diện tích 6.612m2. Khi chỉ có ông ấy và tôi, ông ấy nói "Khi tôi lần đầu tiên giao dịch với anh và đưa sếp của tôi đến đây, ông ấy nói rằng cả anh và tôi đều mất trí rồi." Tôi cũng đồng ý với ý kiến của ông ấy.

Khi ông ấy lần đầu tiên thăm quan công ty chúng tôi, thiết bị và nhà máy đều rất nhỏ và tồi tàn. Theo lời ông ấy nói, cả hai chúng tôi đều may mắn gặp được nhau và tôi cho rằng ánh mắt biết đánh giá của chúng tôi đã nói lên tất cả. Mối quan hệ của chúng tôi bắt đầu từ 17 năm trước. Sau đó, tôi không bao giờ biết rằng ông ấy đã giúp chúng tôi giao dịch với một nhà sản xuất dụng cụ lớn của Đức bằng việc bán 600 triệu nhãn hiệu và ông ấy không bao giờ tưởng tượng được rằng chúng tôi có thể phát triển đến mức này.

Trong thời gian đó ông ấy chỉ tìm kiếm một người có thể phiên dịch tiếng Anh cho mình. Trong Cuộc Triển Lãm Máy Móc Dụng Cụ Hàn Quốc năm 1983, rất khó để tìm được một người có thể nói tiếng Anh thành thạo trong số các doanh nghiệp tham gia. Khi tôi tìm thấy một người nước ngoài gặp khó khăn trong giao tiếp tại hội trường triển lãm, tôi đã giúp ông ấy. Ông ấy chỉ lấy hai mẫu của chúng tôi và tôi không mong đợi bất cứ điều gì từ ông ấy. Ngoài ra, ông ấy đã mua một sản phẩm 30 vạch và lần sau là 500 vạch. Ông ấy đã kiểm tra 15.000 mẫu đã mua và trả lại 3 sản phẩm có giới hạn dung sai.

Ông ấy thừa nhận chất lượng sản phẩm của chúng tôi nhưng chúng tôi phải làm việc tích cực nhằm tạo nên nét đặc thù và sự hoàn hảo cho sản phẩm của ông ấy. Nhiều năm đã trôi qua nhưng chất lượng được họ chấp thuận giống như một thẻ tàu Eurailpass có thể sử dụng phổ biến tại thị trường châu Âu. Để thâm nhập vào toàn bộ thị trường châu Âu, tôi đã lái xe khoảng 12.000 km qua 12 quốc gia trong 21 ngày vào năm 1987.

Làm sao tôi có thể so sánh cảm giác chinh phục như vị tướng Caesar khi tôi ở Pháp vào buổi sáng, ở Thụy Sĩ vào buổi chiều và ở Đức vào buổi tối? Giống như những lần trước, giờ đây tôi dành nhiều thời gian để tiếp thị tốt hơn. Khi thời gian sử dụng là như nhau thì việc sử dụng thời gian hiệu quả hay không phụ thuộc vào việc tiếp thị. Ở nước ngoài, tôi thường không ở lại thành phố quá 1 ngày và tôi kiểm tra mọi khó khăn và yêu cầu trong cuộc họp với bên mua thậm chí chỉ trong 10 phút. Tuy nhiên, nguyên tắc đó được áp dụng khác nhau tại châu Âu và Hoa Kỳ.

Trong trường hợp tại Hoa Kỳ, họ thích giải quyết vấn đề ngay lập tức và rất dễ tạo mối quan hệ nhưng ở Châu Âu thì khác. Tại thị trường châu Âu, mối quan hệ kinh doanh kéo dài lâu hơn tại Hoa Kỳ, mối quan hệ này có thể vượt qua thị trường một cách dễ dàng. Do đó, tôi không gặp quá 2 người trong một ngày và dành thời gian để quyết định một việc nào đó.

Đã Xuất Khẩu Sản Phẩm với Thương Hiệu YG-1 đến 52 Quốc Gia trên Thế Giới bằng cách Xóa Bỏ Các Ưu Tiên cho các Sản Phẩm Nhật Bản!

Thị trường châu Âu, châu Mỹ và châu Á bao gồm Đài Loan, Hồng Kông, Singapore và Bangkok là các phạm vi hoạt động của tôi. Ngay bây giờ YG-1 đang xuất khẩu thương hiệu này đến 52 quốc gia. Tôi luôn thấy lo lắng ở Hàn Quốc vì tôi muốn hoạt động theo múi giờ trên thế giới. Vì vậy các nhân viên của tôi phàn nàn rằng họ phải bắt đầu một ngày rất sớm và đôi khi họ đề xuất với tôi về việc lùi giờ có mặt tại văn phòng khoảng 30 phút vào mùa đông. Tuy nhiên, tôi chưa bao giờ công nhận thời gian là 7 giờ 50 sáng.

Tôi tin rằng phải chắc chắn bắt đầu một ngày sớm hơn người dùng sản phẩm nếu họ ngủ vào thời gian đó ở vài nơi trên thế giới. Thậm chí vào giữa những năm 1980, hầu hết công cụ cắt là hàng hóa được xuất khẩu đặc biệt là các sản phẩm của Nhật Bản. Ngoài ra, các doanh nghiệp lớn trong nước đã từ bỏ cạnh tranh và chiếm đóng một số nơi trên thị trường giá rẻ.

YG-1 đã ra mắt thị trường trong nước từ năm 1985 nhưng dòng sản phẩm này bị giới hạn ở Dao Phay Ngón hẹp. Bởi vậy, chúng tôi phải chiếm trước ở các thị trường giá cao để thay thế các thương hiệu của Nhật Bản. Thành kiến của các thương nhân đã gây khó khăn cho chúng tôi trong một thời gian dài ngay cả khi YG-1 đã có danh tiếng tốt ở nước ngoài. Một số thương nhân biết chất lượng sản phẩm của chúng tôi đã đề xuất tôi cung cấp các sản phẩm mà không có thương hiệu của riêng chúng tôi hoặc có thương hiệu của Nhật Bản vì họ muốn bán các sản phẩm hàng hóa của Nhật Bản với giá cao. Tuy nhiên, câu trả lời của tôi là “Không” và tôi đã thêm một điều kiện phức tạp là thanh toán 100% bằng tiền mặt. Khi chủ tịch của các công ty khác đã nói với tôi rằng lấy tiền sau, tôi muốn thu lại sản phẩm từ Incheon.

Năm đầu tôi đã phải làm theo họ vì tôi đã giao các sản phẩm này đến các cửa hàng các dụng cụ bằng tàu điện ngầm mỗi ngày nhưng thực sự tôi muốn giữ lòng tự trọng của mình. Lý do là vì tự hào về các thương hiệu của Hàn Quốc, YG-1, chứ không phải cá nhân tôi. Không lâu sau đó, chúng tôi đã hoàn thành việc thay thế hàng hóa nhập khẩu bằng các công cụ cắt trong nước. Hiện nay, YG-1 chiếm 60% thị trường Dao Phay Ngón trong nước và phần còn lại thuộc về các công ty của Nhật Bản có các nhà máy ở Hàn Quốc.

Lý do tôi đặt mục tiêu vào việc đưa hàng hóa của Nhật Bản ra khỏi thị trường này là do tôi đã bị thu hút vào một điều gì đó. Tôi đã làm mọi thứ cho việc kinh doanh chứ không phải vì người Nhật. Đó là lý do tại sao tôi nhất quyết phải bán thương hiệu của chúng tôi thay vì nhà sản xuất phụ tùng gốc (OEM) tại Nhật Bản. Tuy nhiên, tôi đã quyết định tìm hiểu về người Nhật và chiến lược tốt nhất của họ bởi vậy tôi đã lên máy bay sang Nhật Bản vào năm 1983. Nhật Bản đã gây ấn tượng cho tôi ngay lần đầu tiên.

Thời gian đó, các doanh nghiệp Nhật Bản rất có tổ chức và thiết thực trong việc phản ánh giá vốn và lợi nhuận. Thực tế gây sốc hơn là họ đã từ chối doanh nghiệp sản xuất công cụ cắt của Hàn Quốc, YG-1. Họ thân thiện nhưng không bao giờ cho phép tôi tham quan các nhà máy của họ và hỏi thẳng tôi liệu Hàn Quốc có sản xuất được công cụ cắt hay không. Tôi đã không thể chịu dựng được điều đó bởi vậy tôi đã đến thăm một thương nhân về công cụ cắt và đã đề nghị kiểm tra sản phẩm tốt nhất của Nhật Bản và sản phẩm của chúng tôi. Các kết quả hầu như là như nhau nhưng họ chưa bao giờ thừa nhận các sản phẩm của chúng tôi tốt hơn vì họ đã cho rằng “Lợi thế vượt trội khác nhau!” Việc ra mắt sản phẩm tại thị trường Nhật Bản đã được hơn 10 năm.

Việc xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản rất quan trọng khi các doanh nghiệp Đức coi đó là thị trường rất khó tiếp cận. Tuy nhiên, chúng tôi thực sự cảm thấy Nhật Bản luôn có quan điểm tiêu cực về hàng nhập khẩu. Một trong những đại diện người Nhật đã làm việc với tôi đã từng thú nhận điều đó với tôi. Ông ấy nói trong quy trình bán hàng các doanh nghiệp sản xuất công cụ của Nhật Bản thích các sản phẩm của Nhật Bản vì vậy rất khó để bán sản phẩm và đôi khi thậm chí họ có thể bị cho là kẻ phản bội nếu tích cực bán hàng hoá nhập khẩu.

Tuy nhiên, tôi tin vào nguyên tắc thị trường. Một thì trường đóng cuối cùng sẽ mất quyền cạnh trạnh vì bị cô lập, vì vậy Nhật Bản cần mở cửa thị trường. Sản phẩm chất lượng tốt nhất sẽ chiếm giữ trên thị trường và YG-1 sẽ đi vào thị trường Nhật Bản một cách công bằng. Chúng ta sẽ nỗ lực sản xuất các sản phẩm tốt nhất và chiếm giữ thị trường công cụ Nhật Bản. Tôi không muốn vội vàng một cách ngoan cố cho đến lúc đó.

Được cung cấp Văn Phòng Chính Phủ Miễn Phí cho đến khi Hoàn Thành Nhà Máy Chúng Tôi Cần Tìm Hiểu về Quan Hệ Doanh Nhân của các Viên Chức Nước Ngoài phê duyệt YG-1 chứ không phải Hàn Quốc

Trong năm 1997 YG-1 đã xuất hiện trên Tạp Chí Nihon Geizai ở cột doanh nghiệp liên doanh đặc biệt. Trong bài báo đó, YG-1 đã đầu tư vào các quốc gia phát triển bao gồm Hoa Kỳ và Vương Quốc Anh chứ không phải các doanh nghiệp lớn của Hàn Quốc và được xếp hạng đứng đầu trong một lĩnh vực trên toàn thế giới để trở thành một tấm gương tốt cho các công ty khác.

Thành thật mà nói, thực tế việc YG-1 đầu tư vào nước Anh là do chính phủ Anh đề xuất một điều kiện đặc biệt cho chúng tôi khi các chi phí về nhân sự còn cao hơn cả lạm phát trước khi có sự kiểm soát của IMF. Chính phủ Anh đã mời 12 doanh nghiệp nhỏ và vừa của Hàn Quốc vào năm 1995. Với điều kiện là đầu tư toàn bộ các chi phí và họ yêu cầu chúng tôi đến mà không cần bất kỳ sự đầu tư nào. Kỳ lạ là họ cung cấp cho chúng tôi ghế hạng sang của hãng Korean Air thay vì hãng British Air, và chúng tôi có thể nhận ra sự thân thiện và chân thành của họ khi chúng tôi xuống sân bay Heathrow. Họ đã hướng dẫn tôi đến sảnh đón tiếp qua phòng VIP trong khi một số người của họ giúp mang hành lý của chúng tôi đến phòng khách sạn. Tại sảnh đón tiếp tất cả các đại diện cho mỗi quốc gia chào đón chúng tôi bằng bữa tối và rượu.

Ngày tiếp theo chúng tôi có thể quan sát môi trường đầu tư trong ngành và quận bằng cách lập một nhóm 4 người. Chính phủ cung cấp tất cả những thứ cần thiết bao gồm phiên dịch và phương tiện vận chuyển. Sau đó tôi đã nghe nói rằng chính phủ Anh đã chi khoảng $15.000 cho mỗi người. Tại sao chính phủ Anh lại ngăn cản các khoản đầu tư bằng cách chi ra quá nhiều tiền như vậy? Điều đó giống như ‘làm ăn hòa vốn’ vậy. Hệ thống phúc lợi nổi tiếng của Vương Quốc Anh khiến mọi người tránh hoạt động quản trị doanh nghiệp.

Vì họ cần giảm tỷ lệ thất nghiệp bằng cách thu hút các nhà đầu tư nước ngoài. Hơn nữa, chính phủ đã cung cấp máy móc và đất đai với giá rẻ cho các nhà đầu tư vì họ có thể kiếm lợi nhuận từ các máy móc hoặc nhà máy ngay cả khi chúng tôi thất bại. Theo một quan chức cho biết Chính phủ Anh có thể giảm tỷ lệ thất nghiệp bằng cách giảm thuế mà không cần bồi thường thất nghiệp. Điều này được dựa trên hệ thống "hòa vốn" để giảm các thiệt hại nếu công ty chịu được 4 năm.

Ngoài ra, điều gây sốc nhất là chính phủ đã hỗ trợ nhiều thứ cho ‘các doanh nghiệp’. Nước Anh đã xây dựng một nhà máy với diện tích 1.322m2 và được trang bị một hệ thống để hoàn thiện quy mô từ một đơn xin nêu rằng một nhà đầu tư muốn thực hiện điều đó trong vòng 1 hoặc 2 tháng. Họ không chỉ cung cấp điện với một nửa giá từ khi bắt đầu, mà các nhà đầu tư còn có thể trả nợ trong 10 năm dưới sự bảo lãnh của chính phủ. Điều này khác với Hàn Quốc nơi mà bất cứ khi nào mở rộng kinh doanh, chúng tôi đều phải đối mặt với các khoản nợ lớn do thuế và giá đất cao.

Ngoài ra, trước khi hoàn thành nhà mày họ đã cung cấp cho chúng tôi văn phòng chính phủ với các tiện nghi như điện thoại, tài xế và ô tô miễn phí 100%. Chúng tôi có thể mua các máy móc với giá rẻ và nhận các hỗ trợ trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Ngoài ra, họ thực hiện các hoạt động tiếp thị như hội chợ hoặc sản xuất catalog trong vòng 2 năm đầu tiên. Giống như thế, họ vẫn tiếp tục hỗ trợ tích cực cho chúng tôi cho đến năm thứ tư, tức là hiện nay.

Ngay khi chúng tôi mời đại sứ Hàn Quốc trong lễ khai trương, chính phủ đã cung cấp một dinh thự nơi Nữ Hoàng Anh sẽ ở lại vì ông ấy đại diện cho YG-1. Ngoài ra, khi chúng tôi mời 10 giám đốc của Hiệp Hội Máy Móc Công Cụ Hàn Quốc, họ đã cung cấp khách sạn, dịch vụ vận chuyển và bữa ăn hạng nhất trong 2 ngày. Gần đây, chúng tôi được mời vào những ghế đầu mà ngay cả các giám đốc điều hành của các doanh nghiệp lớn cũng không thể ngồi trong khi Nữ Hoàng Elizabeth đến thăm Incheon.

Chúng tôi đã từng yêu cầu diễn thuyết trước đại sứ quán Anh. Vào thời điểm đó ông Brown tích cực đến nỗi mà ông sẵn sàng dành ra 23 giờ. Có vẻ như ông là một doanh nhân vì lợi ích của đất nước chứ không phải là một quan chức. YG-1 đã thành lập một tập đoàn ở Bắc Ireland vào tháng 10 năm 1996 nhưng nó mới chỉ bắt đầu.

Những Nhà Sản Xuất Công Cụ ở Châu Âu Bắt Đầu Tẩy Chay! Cơ Hội để Thúc Đẩy Tạo Giá Trị Thương Hiệu YG-1 thông qua Quản Lý Toàn Cầu không Biên Giới

Đây là thời điểm chúng tôi đang chuyển đến nhà máy sau khi quyết định đầu tư vào Anh, tuy nhiên, một sự cố bất ngờ đã bắt đầu bằng việc tờ Financial Times, một phương tiện đại chúng có thẩm quyền ở châu Âu, báo cáo đầu tư của YG-1

Công đoàn công cụ Anh bao gồm Đức và các công đoàn châu Âu khác phản đối chúng tôi, và các thành viên của Viện Quý Tộc cũng được huy động. Họ chỉ ra tổn thất khi chính phủ trả nhiều khoản trợ cấp hơn cho các doanh nghiệp nổi bật của Hàn Quốc vì giá vốn. Đó là lý do tại sao tôi phải đi Brussels nơi đặt các trụ sở chính của chính phủ Bắc Ireland hai lần. Sau đó tôi nghe nói không có khiếu nại nghiêm trọng nào như vậy ở Anh bởi vì chính phủ đã sẵn sàng hỗ trợ một doanh nghiệp nhỏ của Hàn Quốc. Ngoài ra, họ tẩy chay sản phẩm của YG-1 nên doanh số bán hàng của chúng tôi rất tệ trong năm đầu tiên, tuy nhiên có một mặt tốt.

Do tẩy chay nên cái tên YG-1 đã trở nên nổi tiếng và chúng tôi có thể quảng cáo thương hiệu của mình mà không tốn quá nhiều tiền. Tuy nhiên thất bại là không thể tránh khỏi. Vấn đề lớn nhất là chúng tôi không thể chi trả cho chiến lược cho từng quận bằng cách đưa vào các quản lý địa phương. Chúng tôi quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông mạnh mẽ để cung cấp thông tin cho người dân địa phương nhưng họ từ chối bất cứ khi nào họ biết đến tên công ty của chúng tôi, YG-1, ngay cả khi sau buổi phỏng vấn. Sự công nhận tiêu cực đối với các doanh nghiệp Hàn Quốc đã lan rộng đến tất cả các khu vực ở Bắc Ireland, vì vậy chúng tôi phải mang đến tất cả các đại diện nòng cốt từ Hàn Quốc. Thất bại tột cùng ở Đức.

Năm 1997 sau khi Đức thống nhất, YG-1 nắm bắt cơ hội để làm một nhà sản xuất công cụ cắt ở Đông Đức. Nhưng có nhiều vấn đề rải rác, đặc biệt là tranh chấp với công đoàn những người đã lạm dụng quyền hành của họ trong công việc. Theo như đó thì chúng tôi chỉ có thể rút khỏi công đoàn. Cuối cùng tôi đã phải từ bỏ nhà máy ở Đức sau khi thành lập một nhà máy ở Hoa Kỳ. Điều đó xảy ra rất lâu trước đây khi Tổng Thống Clinton còn trong chính phủ tiểu bang vào năm 1992 và một công ty sản xuất công cụ của Arkansas đề nghị bán máy móc của họ cho chúng tôi.

Trong giai đoạn đầu, chúng tôi thường mua các máy móc tại buổi đấu giá. Các thiết bị của các doanh nghiệp cạnh tranh hoàn toàn khấu hao hết vì vậy chúng tôi không thể mua chúng chỉ vì giá của chúng. Tuy nhiên, chúng tôi không thể mua những thứ giá rẻ vô điều kiện trong cuộc đấu giá. Chúng tôi phải có hiểu biết. Điều quan trọng nhất là phân biệt những người tham gia đến để chỉ mua một loại máy móc tại buổi đấu giá. Chúng tôi phải sản xuất máy móc mà họ muốn vì họ sẽ tăng giá nếu chúng tôi can thiệp vào những máy móc đó. Ngoài ra, chúng tôi cần thông tin vì hầu hết các thiết bị đã được sử dụng. Để biết điều này thật dễ vì chỉ cần gặp gỡ các chủ sở hữu đến buổi đấu giá trước ngày đấu giá.

Họ đã xem những máy móc mà họ làm việc trong 20~30 năm như con của riêng họ. Ngoài ra, họ đã nói rằng họ sẽ làm việc với những máy đó mãi mãi bởi họ biết các máy móc đó rất tốt. Mục đích của tôi là mua những máy móc đó khi tôi đến thăm Arkansas nhưng tôi cảm thấy muốn xây dựng một nhà máy ở Hoa Kỳ và đó việc gắn thẻ nơi sản xuất trên sản phẩm là một ý tưởng hay. Có một số bất lợi khi chúng tôi bán sản phẩm 'Made in USA' (Sản xuất tại Hoa Kỳ).

Cuối cùng, chính phủ tiểu bang đã cam kết cung cấp các hỗ trợ và các quyền lợi và sau đó chúng tôi đã có cuộc họp báo tại Phòng Thương Mại và Kinh Doanh. Tôi đã được đề nghị phát biểu tại nơi có đông đảo Thị Trưởng, các nhà kinh tế và báo chí. Điều này thật ngoài mong đợi.

Tôi bắt đầu bài phát biểu khá vội vàng và lúng túng, và bước xuống khỏi bục phát biểu. Vào ngày hôm đó, tin tức bao trùm về sự đầu tư của YG-1, có lẽ bởi vì tôi đã giành được sự ủng hộ của họ. Hiện YG-1 có các nhà máy với quy mô lớn ở Ansan, Gwangju và Incheon. Tôi sẽ tiếp tục mở rộng tiếp thị bằng cách mở rộng các nhà máy trên thế giới bao gồm Hoa Kỳ và Anh. Tôi sẽ tuân theo nguyên tắc sống còn là "Chúng tôi tồn tại được là ở quy mô lớn hơn chứ không phải quy mô nhỏ”. Tôi tin rằng YG-1 sẽ đạt doanh thu $1 tỷ trong 12 năm kể từ bây giờ.

Không Sợ Môi Trường Bên Ngoài

Chú Trọng Giải Quyết Những Vấn Đề Nội Bộ

Nhận thấy có điều gì đó xảy ra trong nền kinh tế Hàn Quốc từ mùa hè năm 1997, nguồn vốn ngân hàng bất thường và YG-1 có nguy cơ phá sản, chúng tôi đã nhập khẩu nguyên liệu thô 100% khi chúng tôi bị phá sản. Điều quan trọng là phải đảm bảo tiền mặt trước.

Vào đêm đó, tôi gọi cho từng bên mua tại châu Âu và Hoa Kỳ. Tôi dành một buổi sáng cho họ. Tôi đề nghị họ gửi tiền mặt cho chúng tôi thay vào đó chúng tôi sẽ giảm quyền lợi. May mắn thay, bên mua đồng ý và đó là khoảng thời gian họ giúp đỡ chúng tôi. Tôi rất ấn tượng vì điều đó. Vào ngày thứ hai khi tôi vẫn làm việc đó, vợ tôi nói rằng cô ấy không thể hiểu tại sao tôi lại hành động như thể đến ngày tận thế. Tôi trả lời rằng sau 2-3 tháng toàn thế giới sẽ nhận ra điều đó và dự tính của tôi là đúng. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng của IMF rất nghiêm trọng ngay cả khi tôi có sự chuẩn bị và rất khó để nhập khẩu nguyên liệu thô ngay lập tức.

Thư tín dụng (L/C) mà các ngân hàng Hàn Quốc phát hành không còn hiệu quả nữa và không thể nhận được L/C từ các ngân hàng châu Âu. Ngoài ra, chúng tôi phải thanh toán trước để nhận nguyên liệu thô vì tình hình ngân hàng cực kỳ nghiêm trọng.

Ngân hàng và các công ty chứng khoán bắt đầu thu thập các tài sản rủi ro mà họ đã cấp tín dụng. Ngay khi các ngân hàng chính của chúng tôi rút lui, 3 tỷ won bảo lãnh của các ngân hàng dồn chúng tôi vào khó khăn ngay lập tức, tuy nhiên các ngân hàng mới thực hiện các khoản tín dụng hiện tại dường như không quan tâm đến lý do thiếu nhân sự. Tôi tưởng tượng ra cuộc đình công nhưng việc đó rõ ràng sẽ thất bại. Tôi chỉ phải tin tưởng vào năng lượng tiềm ẩn của YG-1.

May mắn thay, trong những hoàn cảnh khắc nghiệt đó YG-1 tăng trưởng 40% doanh số bán hàng năm 1998 nhờ sản phẩm mới của chúng tôi, X-Power. Dao Phay Ngón được xoay trong giá đỡ do đó tốc độ quay là yếu tố rất quan trọng. Vào thời điểm đó, tôi đã phát triển một Dao Phay Ngón phù hợp với quy trình xử lý tốc độ cao bằng cách định chuẩn công nghệ mà chỉ có Nhật Bản và Thụy Sĩ sở hữu. Có thể sử dụng mà không cần dầu cắt gọt và chúng tôi có thể cung cấp các công cụ của mình bằng một nửa giá so với các công ty đối thủ.

Mặc dù Hàn Quốc đang trong giai đoạn suy thoái, nhưng chúng tôi vẫn có thể nhận được rất nhiều đơn đặt hàng các sản phẩm mà không thể tìm thấy tại thị trường trong nước. Tháng 2 năm 1999 Templeton đề nghị chúng tôi đầu tư. Đã có rất nhiều lời mời đề nghị đầu tư nhưng chúng tôi luôn từ chối vì lý do thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, chúng tôi đã chấp nhận lời đề nghị của Templeton bằng cách thiết lập một điều khoản nhằm đưa ra quyết định trong vòng 6 tuần. Mặc dù rất phức tạp nhưng họ quyết định đầu tư 9 tỷ won chỉ trong vòng 4 tuần. Điều này thật bất thường.

Tất nhiên, có một lý do chính đáng để Templeton đầu tư vào một doanh nghiệp nhỏ với giá trị khoảng 6 tỷ won cho trái phiếu chuyển đổi và 3 tỷ won cho trái phiếu doanh nghiệp. Lý do đầu tiên đó là chất lượng của YG-1 tốt nhất trên thế giới. Để khẳng định thực tế Templeton kiểm tra chặt chẽ điều này bằng cách liên hệ với khách hàng chính của chúng tôi tại nước ngoài. Hơn nữa, khả năng quản lý bằng kinh nghiệm và doanh số cao cộng với việc kinh doanh lĩnh vực nòng cốt đã kích thích họ. Trong số những lý do này, tinh thần kinh doanh cẩn trọng và chân thành là yếu tố quan trọng để thu hút sự tin tưởng của họ.

YG-1 liên tục phát triển bất cứ khi nào có suy thoái. Trong thời gian đó chúng tôi có thể dễ dàng thuê nhân viên và có những lợi thế khác. Vì vậy, tôi không sợ những khó khăn từ môi trường bên ngoài. Điều quan trọng nhất là liệu chúng tôi có khả năng để giải quyết vấn đề nội bộ hay không. Khả năng giải quyết vấn đề nội bộ nằm ở sự tự tin. "Tin rằng luôn có cơ hội trong một tình huống khó khăn khi bạn tự nỗ lực." Và "luôn suy nghĩ tích cực." Đó là sức mạnh tiềm ẩn để YG-1 vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính của Hàn Quốc năm 1997.

Người Bán Hàng Chỉ Vì Lợi Nhuận Rồi Sẽ Bị Lãng Quên.

Luôn Thân Thiện với khách Hàng

Sở Hữu Năng Lực Cạnh Tranh Nhất Trên Thế Giới bằng Quản Lý Mẫn Cán

What is marketing? That is the 'customer satisfaction' like an ad copy. If you don't forget a purpose, there's a way.

What do customers want? Be kind to the customers who want to buy the high-quality product at cheap price or complain on something.

One clear thing is that the customers don't like a severe merchant who only knows the profits. I think that we should be warmhearted in front of them. The virtue to yield something to others made me to success in my business.

Tiếp thị là gì? Đó là “sự hài lòng của khách hàng” giống như một bản sao quảng cáo. Nếu bạn không quên mục đích, thì có một cách. Khách hàng muốn gì? Hãy đối xử tốt với khách hàng muốn mua sản phẩm chất lượng cao với giá rẻ hoặc phàn nàn về điều gì đó. Rõ ràng khách hàng không thích một nhân viên bán hàng có thái độ gay gắt chỉ biết đến lợi nhuận. Tôi cho rằng chúng ta nên thể hiện sự nồng hậu trước mặt họ. Mong muốn mang đến cho người khác một điều gì đó giúp tôi có được thành công trong kinh doanh.

Năm 1991, một đại lý của Đài Loan cho biết một vấn đề về sản phẩm của chúng tôi vì chất lượng tốt 90% nhưng có 10% khiếm khuyết. Vì vậy, tôi đã ghé thăm bên mua cùng kỹ thuật viên và thực sự chúng tôi phát hiện ra rằng một số hàng gia công Dao Phay Ngón bị cắt ở giữa. Kỹ thuật viên kết luận rằng không thể tháo bỏ gờ bằng dầu cắt gọt. Do đó, tôi đề nghị làm một mẫu mới nhưng họ dường như không tin tôi và nói rằng điều gì sẽ xảy ra nếu các mẫu đạt chất lượng tốt nhưng không phải là sản phẩm ứng dụng được. Sau đó, tôi đề nghị làm 5.000 mẫu đầu tiên và nếu họ không thích những mẫu này sau khi thử nghiệm chúng tôi sẽ không nhận khoản thanh toán đó. Chẳng có lý do gì để họ không chấp nhận đề nghị đó. Cuối cùng, bên mua rất hài lòng với các sản phẩm mới.

Ngoài ra, chúng tôi ở trong kho hàng của bên mua cùng với nhân viên của mình mà không hề ngủ. Chúng tôi phân biệt các sản phẩm lỗi sau khi gỡ bỏ tất cả các nhãn dán trên hàng hoá được bảo quản. Các nhân viên còn lại tiếp tục công việc đó trong vòng 1 tuần. Bên mua thấy rằng phong cách làm việc của YG-1 thật sự cuốn hút. Từ vài $100.000, số lượng đơn đặt hàng đã tăng giá trị đến $1 triệu trong năm tiếp theo. Tôi nhận ra rằng luôn có cơ hội để gây ấn tượng với người khác bằng cách đối mặt với thất bại. Ngoài ra, chúng tôi đã hoàn lại tiền cho những sản phẩm không bán được.

Trong thời gian đó, chúng tôi đã thiệt hại $10.000 tài chính nhưng khi chúng tôi nhìn về tương lai 10 năm sau, chúng tôi có thể nhận $10 triệu doanh thu thông qua những khách hàng này. Nguyên tắc này cũng giống với thị trường nội địa.

Chúng tôi sẵn sàng hoàn lại tiền cho sản phẩm bất cứ khi nào khách hàng muốn và nhận được yêu cầu bồi thường. Họ sẽ không yêu cầu cùng một điều hai lần và không bao giờ quên lòng tốt của chúng tôi. Khi áp dụng nguyên tắc này trong công ty, thì có thể duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa Tổng Giám Đốc Điều Hành và nhân viên. Khi Tổng Giám Đốc Điều Hành dành trọn tâm huyết cho công ty và nhân viên thì rõ ràng là ngược lại những nhân viên đó sẽ tin tưởng và làm theo sếp của họ.

10 năm trước, một số giám đốc điều hành ở các lĩnh vực đã đến thăm tôi trước khi tôi làm ăn tại Đài Loan. Họ yêu cầu tôi trì hoãn chuyến công tác vì một số nhân viên dường như đang thành lập một công đoàn. Giống như họ nói, một trong những nhân viên của chúng tôi, người đã không thể tham gia khóa đào tạo tại Nhật Bản, dành cho những nhân viên có thâm niên, đã không hài lòng. Nhân viên đó phàn nàn rằng Tổng Giám Đốc Điều Hành đã lừa đảo khi thành lập công đoàn với những người tham gia đó và cố gắng hình thành một công đoàn bằng cách ký kết.

Tuy nhiên, tôi không thể từ bỏ chuyến công tác vì vậy tôi đã rời Đài Loan và khi tôi trở lại, nhân viên đó đã tự kiểm điểm sau khi thừa nhận lỗi của mình. Nhân viên các bộ phận yêu cầu rời khỏi công ty nếu tôi không sa thải nhân viên đó và sau đó có thêm một ý kiến là thành lập công đoàn giữa các nhân viên. Tuy nhiên, hầu hết mọi người không cần công đoàn vì họ cảm thấy như vậy là đủ.

Một năm tôi dành khoảng 4 ~ 5 tháng ở nước ngoài. Nhân viên của tôi đã quen thuộc với sự vắng mặt của tôi và biết phải làm gì. Hầu hết các giám đốc điều hành chính đã làm việc với tôi hơn 10 năm nay vì vậy tôi tin tưởng họ nhưng tôi xem vai trò của Tổng Giám Đốc Điều Hành Hơn quan trọng hơn là sự tin tưởng đối với nhân viên. Đặc biệt trong một doanh nghiệp vừa và nhỏ, sự quả quyết của Tổng Giám Đốc Điều Hành phụ thuộc vào việc công ty có phát triển hay không.

Một số công ty nước ngoài có Tổng Giám Đốc Điều Hành hiểu rõ nhiệm vụ của mình đang thành công trên thế giới. Đúng là một người chủ sở hữu nên làm hết sức mình hơn bất kỳ ai khác và mọi nhân viên nên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của mình. Tôi sẽ liên tục thực hiện vai trò của mình để giảm bớt các sai sót, diễn giải luồng thị trường và dự báo và giúp mọi nhân viên của tôi trở thành chủ sở hữu của YG-1 bằng cách chia sẻ với họ. Vì khi Tổng Giám Đốc Điều Hành và nhân viên làm việc cùng nhau thì luôn đạt được kết quả tốt.

Nghiên Cứu & Phát Triển Sáng Tạo với Tiêu Chuẩn Phù Hợp

Chú Tâm và Thách Thức Tương Ứng

Tôi ghét phải hát trước mặt mọi người. Ngay cả khi tôi hát cùng lớp đoạn điệp khúc hay hát quốc ca ở vị trí chính thức, tôi chỉ mấp máy môi. Bởi vì người khác không thể nghe thấy giọng tôi. Tôi luôn luôn giả vờ ngủ trên xe buýt và để giữ thể diện, tôi đã hát Edelweiss trong buổi lễ đính hôn bằng cách tập luyện liên tục. Là một Tổng Giám Đốc Điều Hành, nhân viên của tôi muốn nghe tôi hát ở bất cứ nơi nào và bất cứ lúc nào nhưng tôi có thể thoát khỏi vấn đề là không phân biệt nổi giai điệu sau một khoảng thời gian. Tôi không có tài năng thiên bẩm nhưng tôi có sự tự tin. Điều này cũng được áp dụng cho kinh doanh.

Để đặt ra một mục tiêu, hãy xác định và vượt qua khó khăn, những nỗ lực và khả năng phụ thuộc vào sự tự tin và niềm tin. Do đó, tôi luôn luôn nói với nhân viên của mình điều đó để mơ ước lớn hơn và suy nghĩ tích cực. Một người mơ ước trở thành con hổ thì chí ít sẽ trở thành một chú mèo. Người có một ước mơ bình thường không thể tồn tại trong cuộc sống cạnh tranh. Những gì không phải là đứng đầu rồi sẽ chẳng là gì. Tại sao việc trở thành vị trí đứng đầu lại khó khăn? Tất nhiên, tôi không tự tin để giành huy chương vàng trong kỳ thi Thế Vận Hội nhưng không quá khó để trở thành người giỏi nhất trong một lĩnh vực kinh doanh.

Có rất nhiều thứ như bạn có thể kiếm được tiền hoặc bắt đầu kinh doanh nếu bạn tiếp tục theo đuổi mục tiêu đó nhưng nếu mục đích của bạn chỉ là tiền, thì sức mạnh cạnh tranh sẽ dễ dàng chìm vào dĩ vãng. Đó là lý do tại sao tôi không đầu tư vào bất động sản với lợi nhuận của YG-1.

Khi mọi người kiếm tiền dễ dàng, niềm đam mê kinh doanh sẽ thất bại. Sức mạnh cạnh tranh thực sự giống như mùa xuân chứ không phải cơn hạn hán. Cuối cùng điều duy nhất tồn tại là sức mạnh tinh thần. Bạn nên làm việc điên cuồng và thư giãn trong khoảng 1 ~ 2 phút sau khi làm việc trong vòng 24 giờ. Mỗi người Hàn Quốc đều có khả năng đó. Lý do mà Hàn Quốc giành chiến thắng trong trận đấu bóng đá trước Nhật Bản với rất nhiều cổ động viên chính là sức mạnh tinh thần.

Động lực của Nhật Bản là lực lượng tổ chức và của Hoa Kỳ là khoa học cơ sở nhưng đối với Hàn Quốc sự phát triển dựa trên quan niệm của người Hàn Quốc giống như công việc quản lý thú vị. Điều quan trọng là phải có Nghiên Cứu & Phát Triển sáng tạo thông qua một tiêu chuẩn phù hợp. Không có điều gì vô tình phát triển cả. Mọi thứ đều phải trải qua từng bước.

YG-1 hiện tại cũng có thể sở hữu sức mạnh cạnh tranh tốt nhất thế giới đối với Dao Phay Ngón thông qua các bước này. Kết quả bầu chọn 50 doanh nghiệp có chất lượng tốt nhất (Viện Công Nghệ Quốc Gia), doanh nghiệp hàng đầu về công nghệ chính xác (Phòng Thí Nghiệm Kiểm Định Hàn Quốc), đạt chứng nhận ISO9001 (TUV CERT), sức mạnh cạnh tranh vượt trội về công nghệ (Cục Quản Lý Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ)… là những thành quả của nghiên cứu và phát triển liên tục của chúng tôi.

Tại thị trường châu Âu, thương hiệu YG-1 được gọi là Europa. Bằng cách nắm giữ vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong một thị trường, chúng tôi sẽ mở rộng thị phần, đó là chiến lược của chúng tôi. YG-1 sẽ đạt mốc $1 tỷ trong 12 năm tới kể từ thời điểm này thông qua việc toàn cầu hóa và Nghiên Cứu & Phát Triển. Chúng tôi đưa ra lý do đầu tiên để tận hưởng công việc và dẫn chứng thứ hai để mang lại lợi ích cho xã hội và nhân viên.

Tôi từng được trao giải thưởng Doanh Nhân Trẻ Thế Giới được tổ chức tại Anh năm 1996. Tỷ lệ nhận được giải thưởng này rất thấp kể từ rất lâu sau khi chúng tôi đầu tư vào Bắc Ireland. Ngoài ra, có nhiều công ty lớn khác như Acer Computer có doanh thu gấp 10 lần so với chúng tôi. Khi tôi trò chuyện với ai đó mà không mặc lễ phục tuxedo, người ta sẽ gọi cho tôi. Cuộc phỏng vấn của tôi trước khi nhận giải thưởng có thể rất ấn tượng với những người sành sỏi. Tôi chỉ nói rằng "Nhỏ là đẹp" và tôi sẽ chia sẻ lợi ích với nhân viên của mình.

Công ty là nơi mọi người sát cánh cùng nhau. Nếu không có suy nghĩ từ đáy lòng là phải tôn trọng người khác, thì không thể quản lý được công ty. Tôi muốn nhấn mạnh vào thực tế rằng trở thành một siêu công ty bằng cách tập trung vào một lĩnh vực đầy thử thách không phải là một giấc mơ hão huyền, điều này không hề giới hạn chỉ ở trong các doanh nghiệp lớn.

Những nhà máy tồi tàn của chúng tôi đã trở nên lớn hơn một chút, đe dọa các công ty sản xuất công cụ trên thế giới trong 20 năm qua. Tôi hy vọng câu chuyện của tôi sẽ hữu ích cho người quản lý, người mơ ước khởi nghiệp nhỏ trong thời gian này, có thể tiến từng bước tích cực hướng đến tương lai. Tôi muốn nói cảm ơn từ tận đáy lòng đến các nhân viên của mình, những người biết trân trọng giá trị và chia sẻ với nhau như một gia đình.