Eu aumentei em 80% as vendas da empresa focando no mercado de exportação depois de voltar para a Coréia, porque eu estava mais interessado em trabalhar que estudar!

O aprendizado que eu tive nos Estados Unidos não foi somente de inglês.
Eu pude obter definitivamente o segredo que me tornou um homem de negócios posteriormente.

 

Que era exatamente o que estava escondido dentro de mim, o meu sentimento de desafio e confiança.

Quando eu estava na Universidade da Coréia eu era a “pessoa que segue as regras”.

 

Mesmo nos Estados Unidos, onde não havia o controle dos meus pais, eu não fazia nada errado.

Eu fui chamado de “mente mais ampla”, apesar de não combinar comigo, pois eu fiz tudo de acordo com os meus instintos.

 

Eu havia me transformado em uma pessoa ativa, que se envolvia em coisas interessantes, mas não conseguia de me livrar da sensação de estar estudando sendo obrigado, mesmo sabendo que tudo estaria certo depois que entrasse em uma das melhores universidades.

Além disso, nos Estados Unidos eu poderia combater o preconceito.

 

Antes de eu ir para os Estados Unidos, eu considerava que os americanos superiores a nós, pelo menos nos negócios.

Mas eles sempre cometiam um erro nos documentos de entrada, após a inspeção, e até mesmo o banco cometeu erros.

No entanto, eu sempre apontava o erro e após isto o meu vice-presidente veio lá da Coréia para me ver.

 

Para eles, eu era visto como a pessoa mais inteligente, mas na Coréia eram problemas que nós resolvíamos facilmente.

Para dizer a verdade, eu não era tão bom como os americanos pensavam.

A partir desse incidente percebi que a capacidade básica das pessoas não é muito diferente.

 

Eu sentia confiança e me sentia recompensado pelo reconhecimento.

Logicamente, aprendi muito com eles.

Eles cometiam erros na cobrança das contas telefônicas, não reembolsando quando as chamadas eram feitas para números errados ou não eram completadas.

Obviamente, eles eram práticos e respeitados por conta dos lucros que obtinham do consumidor.

Quando a viagem de 1 ano e 9 meses chegou ao fim e eu voltei para a Coréia do Sul, eu tinha a esperança de começar um novo desafio.

 

No entanto, as circunstâncias não eram boas.

Os engenheiros e compatriotas que voltavam para casa tinham dificuldades para definir as direções básicas do negócio, se confundiam o público-alvo e sofriam muito enquanto experimentavam muitas tentativas e falhas.

 

A empresa avaliou que não havia rentabilidade para a demanda interna, e então eles deixaram o negócio de exportação para mim.

Naquela época eu tinha um sentimento enorme.

 

Eu tinha que entender de tudo o que aparecia diante de mim no trabalho, mas a renda não era alta.

Então eu pedi uma lista de páginas amarelas para a embaixada americana, e classifiquei por estado todas as empresas fabricantes de ferramentas de corte, para poder enviar uma correspondência.

Além disto, eu encontrei cartas que haviam sido enviadas por clientes internacionais no último ano.

As cartas eram descartadas assim que chegavam, porque se acreditava que exportar a partir da Coreia fosse muito difícil.

Então eu enviava também uma carta-resposta em separado, para facilitar o retorno.

 

Depois que eu voltei para casa, eu tive que ficar por 4 ou 5 meses sem salário.

Eu havia me casado logo após ter voltado e dei todo o dinheiro que eu guardei nos Estados Unidos para a minha esposa, porque eu não poderia contar com o pagamento da empresa. Finalmente, eu recebi o primeiro pedido, de dez mil dólares.

 

O sentimento naquela época foi fantástico.

Eu tinha dois funcionários e nos apressamos para fechar o primeiro negócio de verdade.

A primeira coisa que nós tínhamos que resolver era diminuir os custos, porque senão, não poderíamos nos ajustar ao preço de exportação.

Em função disto, eu revisei o preço que já estava definido, item a item.

Com isto eu verifiquei que o preço da matéria-prima estava mais alto do que havia sido previsto no momento de formar o preço de venda.

 

Havia sido comprado um equipamento por um custo maior do que havia sido previsto, mas como eles não sabiam como fazer, eles aumentaram o custo da parte da matéria-prima. E com isto, aumentaram os preços em relação ao original. Outras pessoas diziam que "eu iria estragar a empresa", mas eu tinha confiança.

O que algumas pessoas cochichavam, não me impediria.

Depois disso, eu tive a sorte de pegar promoções de duas classes, três anos mais tarde, quando a empresa passava por dificuldades.

Como esperado, os três colaboradores abaixo de mim reuniam juntos 80% do faturamento da empresa, o que não foi surpresa para os outros.

No entanto, eu me sentia mais cético do que satisfeito, o início das vendas era com uma linha, “Fresas de topo”.

Esforçando-me para trabalhar, dormindo cerca de 3 horas apenas em um saco de dormir, e vivendo junto aos funcionários para me tornar um CEO consistente

Todos ficam curiosos se alguém começa um negócio no mercado americano contando apenas com uma lista de fabricantes de ferramentas. Mas antes de falar sobre isto, eu prefiro falar sobre minha família.

 

Eu cresci em uma família de boas condições, porque meu pai trabalhou em uma grande empresa. Naquele tempo, ter um veículo era símbolo de poder financeiro, mas na nossa garagem já havia coisas muito fora do comum. Minha mãe sempre foi econômica, e então eu também guardava mais de metade do meu salário em uma poupança, a partir da escola secundária.

 

Minha mãe era uma ótima referência de dedicação.

Quando eu começava a ouvir um som de limpeza em torno de 5 da manhã, eu quase sempre acordava por causa da ansiedade por que minha mãe viria me acordar.

Eu não demonstrava que a minha família era rica.

Em vez disso, eu sempre me preocupava de que meus amigos soubessem disso.

Eu argumentava com meus pais para que não me levassem para a escola de carro, mas minha mãe me convenceu que isto ajudaria os outros se eu não estivesse no ônibus escolar, sempre lotado. Quando eu ia de carro para a escola, eu costumava descer muito longe, para que ninguém pudesse me ver.

 

Assim que me casei, meus pais compraram um apartamento em Gangnam.

 

No entanto, como eu comecei um negócio no ano seguinte e aquele apartamento não me pertencia mais. Eu precisava desesperadamente de maquinas para colocar na fábrica ao invés de um apartamento caro.

 

No entanto, minha mãe se opôs muito e ficou muito brava por eu ter vendido o apartamento que era de propriedade dos meus pais.

Ela estava muito preocupada com a imprudência de começar um negócio sem ter escolha, e por que seu filho deveria sofrer com aquelas dificuldades.

Eu conhecia o coração da minha mãe, mas naquela época a minha empresa e as fresas eram tudo para mim. Nada era mais importante que os dois.

Eu fui para Incheon depois que vendi o meu apartamento e prometi a minha esposa que voltaria a Seul quando meu filho, com 1 ano na época, fosse para a escola primária. Eu não tinha escolha além de vir para Incheon, porque eu vendi o apartamento para comprar a fábrica. Além disso, eu consegui pagar as máquinas com grande dificuldade hipotecando a fábrica.

Começar o meu próprio negócio enquanto permanecia no meu emprego anterior estava além dos meus limites, então eu não consegui ficar por um ano, e assumi a minha empresa em agosto.

No verão daquele ano, minha empresa estava recebendo os equipamentos e estávamos com 12 funcionários. E então, em 14 de outubro de 1982, todos juntos, 16 funcionários, celebramos o primeiro aniversário de abertura da empresa.

 

O meu primeiro projeto foi um pedido de fresas no valor em torno de $250.000. Este foi um projeto perdido porque a minha antiga empresa tinha adiado por 2 anos, mas eu pude ter uma chance porque os compradores não conseguiram encontrar um fornecedor por causa da inflação.

Eu inicialmente contratei funcionários a partir do ensino técnico médio ao invés de funcionários com muita experiência. No entanto, minha escolha acarretou muitos erros, e eu tive que trabalhar com eles.

 

Eu tinha que cozinhar para meus funcionários, trocar coisas de madrugada e dormia cerca de 3 horas por noite.

Meu pessoal também cozinhava sua própria comida e minha esposa muitas vezes trazia sopa para os funcionários. Algumas vezes nós estávamos tão ocupados que não conseguíamos nem almoçar.

 

Eu ouvia o som das máquinas 24 horas por dia, e dormia em um saco de dormir. Sempre que o som parava, eu acordava.

Durante aqueles dias uma questão não saia da minha cabeça.

“Eu seria uma pessoa respeitada?” Pensei se por acaso meus funcionários vindos da escola técnica teriam algum tipo de preconceito comigo.

Todos nós aprendemos a nos entender uns aos outros, vivendo juntos em uma fábrica barulhenta.

Um pouco depois que eu montei minha empresa eu tive outro pensamento.

 

Talvez os compradores dos EUA fossem rentáveis porque eles sempre ficam na primeira classe no avião e em hotéis luxuosos. Então, talvez fosse mais lucrativo se eu vendesse meus produtos diretamente nos EUA.

 

No entanto, eu não podia pagar as despesas de viagem de negócios para os EUA e as pessoas diziam que seria inútil uma coisa destas para uma empresa tão pequena.

 

Mas finalmente eu voei para os EUA em 16 de outubro de 1982.

Eu queria ver por mim mesmo se era um mercado a ser conquistado. Eu já tinha uma lista de 5.000 fabricantes de ferramentas que recebi de 15 clientes dos EUA que compraram máquinas com a Agência de Promoção de Investimento da Coréia e meu irmão estudava em Chicago.

Tudo o que eu tinha eram poucas despesas e um par de malas bem pesadas, cheias de amostras. Eu só tinha que enfrentar a minha resistência física e auto-confiança.

Pego por uma crise financeira com a hipoteca da casa do meu pai, viajei para todo lado pelos

EUA com uma mala de 45 kg de amostras de ferramentas,

separação de todos os produtos defeituosos que já estavam a bordo.

Para reduzir minhas despesas nesta viagem de negócios aos EUA, eu comprei o bilhete mais econômico da Northwest Air. Com ele, eu podia viajar para qualquer lugar que Northwest voasse, com um bilhete de US $ 350.

Além disso, eu dirigi um carro alugado com seguro por apenas USD 99/semana, dormia em motéis de USD 10 e comia fast-food ou saltava uma refeição. Quando eu tinha fome, ia ao supermercado à noite e comia um frango frito. Durante o final de semana, eu conseguia economizar dormindo na casa do meu irmão.

 

No entanto, eu era um homem de negócios.

Eu não achava que era difícil porque eu estava confiante na rentabilidade dos meus produtos.

Era óbvio que seria difícil pegar pedidos apenas com uma linha limitada de fresas de topo. Então antes de deixar a Coreia eu trouxe as amostras de 10 empresas para que pudesse ganhar comissões.

 

Com isto, meus cálculos sobre como aplicar despesas de viagem sobre as comissões se confirmaram.

Outra dificuldade durante a minha viagem foi o peso das malas.

Cada mala pesava em torno de 80 à 100 libras (aproximadamente 45 kg). Por causa das peças pesadas e dos catálogos, eu acabei quebrando mais de 20 malas.

Um empresário bem sucedido que eu conheci em Seattle ficou chocado com o peso das malas, até para ele que já tinha sido mensageiro de hotel no passado. É bem verdade que havia um limite para o peso das malas para se embarcar em um voo, mas eu conseguia dar um jeito.

Descobri que eu poderia fazer qualquer check-in, não importava qual fosse, se eu desse US $ 10 de gorjeta para o atendente do check-in antes que ele entrasse no prédio do sindicato de trabalhadores aéreos.

Algumas vezes eu tive que carregar aquelas malas pesadas de amostras e catálogos quando eu pegava um avião pequeno, de 10 lugares, que ia para a fronteira com o México.

E desta forma eu visitei 23 cidades em 43 dias.

 

Eu enviei cartas para os fabricantes de ferramentas da lista e consultei em todos os casos de consultas desconhecidos da KOTRA (agencia de promoção do comercio da Coreia) nos últimos 56 anos.

 

Eu também tentava entrar em contato com uma empresa que tivesse sido mencionada no catálogos dos meus concorrentes, enquanto eu visitava meus clientes.

Eu telefonava para qualquer empresa na qual visse uma placa escrito “Ferramentas”, enquanto dirigia. Eu liguei para todas as empresas das páginas amarelas e as visitei. É claro que cerca de 9 em cada 10 empresas me tratavam de uma maneira fria, mas alguma empresa sempre me pedia para vir. Quando uma empresa me deu um cheque de USD 500 pelas amostras, eu quase chorei.

Hoje USD 500 pode até não ser uma grande quantia.

 

Mas eu fiquei impressionado de ter ganho a confiança de uma pessoa nunca havia me visto.

A jornada de 23 cidades por 43 dias foi o momento mais difícil e interessante para mim da minha história nos negócios.

Eu não poderia imaginar que ao retornar para casa haveria uma situação perigosa.

Assim que retornei da minha primeira viagem de negócios aos EUA, más notícias me aguardavam.

Havia um problema nas fresas de topo para exportação antes do embarque.

O maior comprador de 3 empresas reclamou sobre as amostras que já haviam sido entregues.

Não era uma questão de qualidade.

 

O processo, que havíamos planejado para que fosse superior, não era satisfatório para eles, porque eles acreditavam que alguns dos processos estivessem faltando. Além disso, encontramos um defeito nos produtos.

Eu não conseguia dormir por vários dias.

Era um defeito pequeno que nós poderíamos ignorar ou negociar através de um ajuste de preço. Além disso, isto prejudicaria a nossa empresa se recolhêssemos os produtos, pois eles já estavam embarcados no Porto de Busan.

 

Finalmente, eu decidi manter a promessa com compradores que haviam confiado em mim desde o inicio da minha empresa.

Eu não podia abrir mão do meu objetivo de fazer os produtos com a melhor qualidade mundial.

Então eu recolhi todos os produtos através de um complicado procedimento alfandegário, e por fim, fiquei sem recursos por causa do custo envolvido.

 

Meu pai decidiu pegar um empréstimo, colocando sua casa como garantia da hipoteca. Eu só tive que ter humildade e me inclinar para pedir, pois eu estava confiante que teria sucesso e lucros, apesar do descuido dos meus funcionários. Mas era urgente refazer os produtos para satisfazer as necessidades do cliente e fiquei acordado à noite toda até terminá-los.

Por volta das 9:30 da manhã, os funcionários que estavam para deixar o turno e ir embora, me ajudaram a empacotar os produtos.

Mesmo quando tínhamos que pagar por isto, todos nós estávamos aprendendo porque reconhecíamos que nós faríamos bons produtos, sem ter que repetí-los duas ou três vezes.

Fazer com a melhor qualidade parecia ser muito difícil, pois tínhamos que repetir as inspeções para encontrar um ou dois defeitos.

 

Os produtos que fabricamos durante estas duas grandes crises, voltaram para nós através de um princípio de produzir a melhor qualidade. Além disso, os nossos cliente continuam confiando continuamente em nossos produtos até os dias de hoje.

Esta sim, seria a pior situação que poderia existir!

 

April 10, 2000

Eliminando produtos com defeito

Viajando 12.000 km em 21 dias com vendas e inovação tecnológica através do profissionalismo.

Depois de uns 6 meses, eu contei para um cliente que eu tive que recolher todos os produtos com defeito. Então ele sugeriu que eu os vendesse a ele por um preço mais baixo, se realmente eu acreditava que não houvesse problema de qualidade.

 

Eu achava que isto não seria problema, uma vez que não havia gravação nos produtos. Mas eu encontrei um outro cliente, que eu conheci em uma viagem internacional, que reclamou sobre a qualidade dos nossos produtos, dizendo que havia produtos melhores e mais baratos na Coréia.

Descobrimos então, que se tratava do mesmo produto recolhido que nós havíamos vendido.

 

Desde então, nós sempre eliminamos todos os produtos defeituosos. E além da qualidade, há uma outra tradição em nossa empresa:

Que é a confiança entre as empresas, e não entre os profissionais.

Eu sabia que o ponto forte do nosso pessoal, de trabalhar entre 60 e 70 horas por semana, era a confiança absoluta em mim e na empresa.

Eu reconheci que eu tinha que trabalhar mais do que os meus empregados.

 

Eu também senti que é meu dever chegar à companhia cedo e devolver os benefícios ou lucros aos funcionários investindo em um ambiente de trabalho mais digno.

A YG-1 realiza a melhor qualidade e administração diligente no mundo.

 

A YG-1 respeita as pessoas e fornece um ambiente de trabalho saudável e alegre.

 

A YG-1 age agressivamente com grande força de vontade, paixão e auto-confiança.

 

Essas instruções permanecem na filosofia de administração da YG-1 até hoje.

Em 1983, nós tivemos o nosso primeiro ano de faturamento e alcançamos USD 250.000.

 

"Durante o ano todo, muitos fabricantes de ferramentas do mundo inteiro visitaram nossa empresa. Mas nunca vi uma empresa mais competitiva que a YG-1", disse um comprador alemão que visitou nossa empresa durante um encontro de clientes no ano passado.

Eu estava muito orgulhoso, enquanto apresentava a nossa sede e a fábrica de Ansan, com 6.612 m². Quando estávamos sozinhos, ele me disse: "Quando eu negociei com você e trouxe meu chefe aqui, ele me disse que você e eu éramos loucos." Eu concordei com ele.

 

Quando ele visitou a nossa empresa pela primeira vez, os equipamentos eram simples e a fábrica era muito pequena.

Ele me disse que nós dois tivemos muita sorte de encontrarmos um ao outro e acredito que era o que os nossos olhos em agradecimento expressavam.

Nossa relação começou há 17 anos atrás.

 

Naquela época, eu não poderia imaginar que ele poderia nos levar a negociar com um grande fabricante de ferramentas alemão a venda de 600 milhões de Marcos alemães, e ele jamais imaginou que nós pudéssemos nos desenvolver desta forma.

Naquela época ele só procurava alguém para servir de intérprete para ele.

 

Na feira de maquinas ferramentas da Coreia em 1983, era muito difícil encontrar, entre as empresas participantes, alguém que pudesse falar inglês fluentemente.

Quando eu encontrei aquele estrangeiro que estava com dificuldades para se comunicar no pavilhão de exposições, eu o ajudei.

Ele levou apenas duas amostras de ferramentas e eu não tinha nenhuma expectativa com ele. Além disto, ele comprou um produto de 30 Marcos alemães, e na vez seguinte, 500 Marcos.

Ele inspecionou 15 mil amostras que ele comprou e devolveu apenas 3 produtos fora do limite de tolerância.

Ele reconheceu a qualidade dos nossos produtos, mas tínhamos que trabalhar ativamente para atender suas peculiaridades e alcançar a perfeição.

 

Muitos anos se passaram, mas na verdade a aprovação da qualidade por eles foi como um passe livre dentro do mercado Europeu.

Para a percorrer toda a rota no mercado europeu, eu dirigi aproximadamente 12.000 km por 12 países durante 21 dias, em 1987.

 

Como não me sentir como um conquistador, como César, se pela manhã eu estava na França, na à tarde na Suíça, e à noite na Alemanha? Como naqueles tempos, eu ainda passo muito tempo em marketing a pé hoje em dia. Quando o tempo dado é o mesmo, se gastar de modo eficaz ou não, depende do marketing.

Eu não costumo ficar em uma cidade no exterior por mais de um dia. E verifico todos os gargalos e necessidades de um cliente em uma reunião de apenas 10 minutos.

 

No entanto, esse princípio é aplicado de forma diferente na Europa e nos EUA.

No caso dos EUA, eles preferem lidar com o trabalho logo de cara e é fácil formar um relacionamento, mas na Europa é diferente. Por outro lado, no mercado europeu, o relacionamento comercial dura mais tempo do que nos EUA, onde o mercado muda facilmente.

 

Então, eu não faço me reúno com mais de 2 pessoas por dia e aproveito o tempo para decidir sobre alguma coisa.

Produtos exportados pela marca YG-1 para 52 países no mundo,

sacudindo a preferência pelos produtos japoneses!

Os mercados da Europa, dos EUA e da Ásia, incluindo Taiwan, Hong Kong, Cingapura e Bangcoc, são minha arena. Neste momento, a YG-1 exporta sua marca para 52 empresas.

 

Eu sempre fico nervoso na Coréia, porque eu quero trabalhar no fuso horário do mundo. Nossos funcionários reclamam que devem começar a jornada muito cedo e algumas vezes me sugeriam para chegarmos mais tarde no escritório no inverno, por cerca de 30 minutos. No entanto, eu nunca deixei passar do horário, que é 7:50 am.

Eu acredito que é certo começar o dia mais cedo que os clientes, se eles ainda dormem em alguma parte do mundo.

Em meados da década de 1980, a maioria das ferramentas de corte eram importadas, especialmente produtos japoneses. Além disso, grandes empresas locais desistiram da concorrência e ocuparam parte do mercado de preços baixos.

 

A YG-1 se lançou no mercado interno a partir de 1985, mas a linha de produtos era limitada à uma faixa estreita de fresas de topo. E por conta disto, nós tínhamos que nos preocupamos com o mercado de preço mais altos, para a substituição de marcas japonesas.

Nós tivemos que lutar muito contra o preconceito dos comerciantes locais, por muito tempo, mesmo já a YG-1 já tendo alcançado uma boa reputação no exterior.

Alguns dos clientes que conheciam a qualidade dos nossos produtos me sugeriram fornecer as ferramentas sem a gravação da nossa própria marca ou com marcas japonesas, porque eles queriam vender os produtos para as empresas japonesas por um preço mais elevado. No entanto, minha resposta sempre foi "não" e eu ainda incluí uma condição complicada, para pagamento 100% à vista.

 

Quando os presidentes de outras empresas me diziam para dar prazo de pagamento, eu preferia levar os produtos de volta para Incheon.

Minhas mãos viviam sempre sujas durante o primeiro ano, porque eu entregava os produtos nas lojas de ferramentas usando o metrô todos os dias. Mas eu queria manter o respeito próprio. Muito mais por ter orgulho de ser uma marca coreana, do que por orgulho pessoal.

Não levou muito tempo e começamos a substituir ferramentas importadas por ferramentas fabricadas no próprio país. Atualmente, a YG-1 detém 60% do mercado doméstico de fresas e a parte restante é ocupada por empresas japonesas que possuem fábricas na Coréia.

 

A razão de ter um objetivo de tirar os produtos japoneses do mercado coreano, era por que eu era atraído por outra coisa.

Eu fazia de tudo pelos negócios, mas não para os japoneses. Foi por isso que eu insisti em vender apenas a nossa marca, ao invés de vender como OEM no Japão. No entanto, eu decidi aprender japonês bem como suas melhores estratégias, e embarquei para o Japão em 1983.

Eu fiquei impressionado com o Japão pela primeira vez.

 

As empresas japonesas eram muito organizadas e práticas em demonstrar o custo principal e o lucro naquele tempo. O fato mais chocante para mim, foi que eles foram negativos sobre a empresa coreana de ferramentas de corte, a YG-1.

 

Eles eram amistosos, mas nunca me deixavam visitar as fábricas e me perguntaram diretamente se a Coréia conseguia fazer alguma ferramenta de corte ou não.

Eu não podia tolerar aquilo, e então eu visitei um comerciante de ferramentas de corte e propus a ele testar o melhor produto japonês contra o nosso produto.

 

Os resultados foram praticamente os mesmos mas eles nunca admitiram a superioridade dos nossos produtos, dizendo "A aresta de corte é diferente!"

Já se passaram cerca de 10 anos desde que começamos a nos lançar no mercado japonês.

A exportação para o mercado japonês é importante, o qual empresas alemãs consideram um mercado impenetrável. No entanto, nós sentimos realmente a parede de negativismo que o Japão tem sobre os produtos importados. Um dos agentes japoneses com o qual eu tenho feito negócios, uma vez me confessou uma coisa.

 

Ele me disse que no comércio de ferramentas no Japão, as empresas preferem apenas produtos japoneses, e por isso é tão difícil vender produtos importados. Algumas vezes eles podem até ser vistos como traidores se promoverem produtos importados ativamente.

 

No entanto, eu acreditei no princípio de mercado aberto.

O mercado fechado acabará por reduzir o poder da competitividade através do isolamento, e assim o Japão precisa abrir suas portas.

O produto de melhor qualidade irá ocupar o mercado, e a YG-1 irá bater na porta do mercado japonês de forma justa.

 

Nós nos esforçaremos para produzir os melhores produtos e ocupar o mercado de ferramentas no Japão.

Eu não quero me apressar de maneira teimosa até lá.

Ofereceram escritórios do governo sem custo até que a fábrica estivesse pronta.

Nós deveríamos aprender boas maneiras sobre negócios mais com os funcionários de países estrangeiros que aprovaram YG-1 do que na própria Coréia

No ano de 1997 a YG-1 foi notícia no jornal Nihon Geizai, na coluna de empresas empreendedoras. No artigo, a YG-1 ficou em primeiro lugar como a empresa coreana que mais investiu em países desenvolvidos, incluindo os EUA e Grã-Bretanha, à frente de outras grandes empresas da Coréia do Sul, servindo de um bom exemplo para outras empresas.

 

Sinceramente, a razão real pela qual a YG-1 investiu na Grã-Bretanha foi por que o governo britânico sugeriu uma condição excepcional, enquanto as despesas de pessoal estavam à frente da inflação, antes do controle feito pelo FMI.

O governo da Grã-Bretanha convidou 12 pequenas e médias empresas da Coréia do Sul em 1995. Eles arcariam com todas as despesas e nos pediram para vir mesmo sem qualquer investimento.

Estranhamente eles custearam as passagens em classe executiva em uma companhia aérea coreana, ao invés da British Air, e pudemos perceber como foram amistosos e sinceros quando desembarcamos no aeroporto de Heathrow.

 

Eles me conduziram através de uma sala VIP de recepção, enquanto outros levavam as nossas malas e levavam para nossos quartos de hotel. Nesta sala de recepção todos os representantes de cada região nos deram as boas vindas com jantar e vinho.

No dia seguinte, pudemos compreender o ambiente para investimento na indústria e nos distritos, formando equipes de quatro pessoas. O governo forneceu todas as condições necessárias, incluindo intérpretes e transporte. Mais tarde, ouvi que o governo britânico gastou cerca de $15.000 por pessoa.

 

Por que o governo britânico buscava investimentos gastando tanto dinheiro? Isto tem a ver com “do berço ao túmulo”. O extraordinário sistema de benefícios da Grã-Bretanha fez as pessoas evitarem a administração de uma empresa.

Assim, eles precisavam reduzir a taxa de desemprego atraindo investidores estrangeiros. Além do mais, o governo fornecia máquinas e terrenos a custos baixos para os investidores, porque ele poder ter benefício das máquinas ou instalações, mesmo se eles falhassem.

 

O governo da Grã-Bretanha poderia diminuir a taxa de desemprego, obtendo redução de impostos evitando ter que conceder o seguro desemprego. Este sistema foi baseado em um sistema de "ponto-de-equilíbrio" para reduzir os danos ao sistema, caso a empresa suportasse mais de 4 anos, como informou um funcionário público.

Além disso, o mais impressionante foi que o governo apoiou diversas coisas para as empresas.

O governo construiu uma fábrica de 1.322 m² e equipado com um sistema para completar o portfólio de produtos, que o investidor queria dentro de 1 ou 2 meses.

Não apenas eles forneceram eletricidade pela metade do custo para se mudar, mas também os investidores poderiam pagar suas dívidas ao longo de 10 anos com a garantia do governo. Era diferente da Coréia onde temos grandes débitos por causa do alto custo imobiliário e os impostos, sempre que queremos expandir os negócios.

 

Além disso, até a conclusão da fábrica, eles nos ofereceram um escritório do governo com todas as conveniências, como telefone, motorista e carros, 100% grátis.

Nós podíamos comprar máquinas com um custo menor, e obter apoio para a contratação e treinamento dos funcionários. Além disso, eles faziam atividades de marketing como feiras ou confecção de catálogo nos primeiros 2 anos. E deste modo, eles sempre nos apoiaram decisiva e continuamente até o quarto ano, agora.

 

Assim que convidamos o embaixador da Coréia para a cerimônia de inauguração, o governo providenciou em nome da YG-1, uma mansão onde a rainha da Inglaterra teria ficado. Além disso, quando convidamos 10 diretores da Associação Coreana de Fabricantes de Máquinas, eles ofereceram um hotel de primeira classe, transporte e refeições por dois dias. Recentemente, nós fomos convidados para ocupar lugares de honra, nos quais nem grandes executivos coreanos estiveram, para prestigiar a vinda da rainha Elizabeth a Incheon.

 

Uma vez nós pedimos para termos uma palestra do embaixador britânico. Naquele tempo o Sr. Brown era muito ativo e ele estava disposto a nos conceder 23 horas. Ele mais parecia mais um empresário trazendo benefícios para o seu próprio país, do que um funcionário público.

Em 1996 a YG-1 montou uma operação na Irlanda do Norte, mas isto era apenas o começo.

 

April 14, 2000

Fabricantes Europeus de ferramentas começaram a boicotar! Oportunidade para promover a YG-1

como uma marca de valor agregado através da Gestão Global sem fronteiras

Era o momento em que estávamos nos mudando para fábrica depois de decidirmos sobre o investimento na Grã-Bretanha, no entanto, um incidente inesperado teve início através de um artigo do Financial Times sobre o investimento da YG-1, que era um meio de comunicação respeitável na Europa.

O sindicato de trabalhadores da Grã-Bretanha, incluindo a Alemanha e outros sindicatos europeus, se opuseram contra nós, mobilizando inclusive membros do parlamento inglês.

Eles ficaram enfurecidos quando o governo deu mais subsídio para empresas Coreanas de primeira linha. Em função disto, eu tive que ir a Bruxelas, onde ficava a sede do governo irlandês, por duas vezes.

Eu soube mais tarde que não houve uma queixa tão grave na Grã-Bretanha como essa, em função do governo estar disposto a apoiar uma pequena empresa da Coréia.

 

Além disso, eles boicotaram os produtos da YG-1, então nossas vendas foram ruins para o primeiro ano. Mas houve um aspecto positivo.

 

Por causa do boicote, o nome da YG-1 se tornou bem conhecido e nós poderíamos promover a nossa marca sem gastar muito dinheiro. No entanto, nós não pudemos evitar alguns fracassos.

O maior problema era que não podíamos financiar uma estratégia para cada distrito, contratando gerentes locais. Nós anunciávamos vagas em grandes meios de comunicação, mas tão logo as pessoas sabiam que o nome da empresa era YG-1, elas declinavam, mesmo após a entrevista.

 

A imagem negativa com as empresas coreanas espalhou-se para todas as áreas da Irlanda do Norte, e com isto, nós tivemos que trazer todos os nossos representantes principais da Coréia.

O maior fracasso ocorreu na Alemanha.

Em 1997, após a unificação da Alemanha, a YG-1 obteve a chance de adquirir um fabricante de ferramentas de corte na antiga Alemanha Oriental. Mas ocorreram problemas de todos os tipos, mas especialmente a disputa com o sindicato, que abusou de sua posição no ambiente de trabalho. E daquele jeito, o sindicato apenas nos afundava junto com ele.

 

Por fim, eu tive que desistir da fábrica na Alemanha, depois de estabelecer uma fábrica nos EUA. Isso foi há muito tempo atrás, quando o Presidente Clinton ainda estava no governo de um estado em 1992 e uma empresa de ferramentas de Arkansas propôs vender suas máquinas para nós.

No início nós geralmente comprávamos máquinas em leilões. Os equipamentos das empresas mais competitivas ainda não estavam depreciados, e assim nós não conseguíamos comprá-los por causa do preço. No entanto, nós não podeíamos simplesmente comprar coisas a preços baixos em leilões. Nós tínhamos que ter know-how.

 

O mais importante é distinguir os participantes que vinham comprar apenas uma máquina no leilão. Nós tínhamos que ceder a máquina que eles queriam, porque senão, eles iriam aumentar muito o preço, se tentássemos interferir no negócio deles.

 

Além disso, nós precisávamos de informações porque a maioria dos equipamentos eram usados. Era fácil saber reunindo-se com proprietários que vinham ao leilão um dia antes.

Eles consideravam essas máquinas com as quais trabalharam por 20 ou 30 anos como seus próprios filhos. Eles também diziam que trabalhariam com aquelas máquinas para sempre, por que eles conheciam as máquinas muito bem.

Eu tinha uma intenção ao comprar aquelas máquinas quando visitei Arkansas, mas eu senti vontade de ter uma fábrica nos EUA e parecia uma boa ideia colocar uma etiqueta da origem onde o produto foi feito. Havia algumas desvantagens quando vendíamos os produtos “Made in USA”.

 

Por fim, o governo do estado prometeu nos dar apoio e benefícios e então nós tivemos uma entrevista com a imprensa na Câmara de Comércio. Me pediram para fazer um discurso em um local lotado, onde estavam o prefeito, economistas e a imprensa. Isto foi inesperado.

Eu comecei o discurso com pressa e meio desajeitado, e rapidamente desci do palco. Naquele dia a imprensa cobriu a notícia sobre o investimento da YG-1, talvez porque eu tenha caído na graça deles.

 

Agora a YG-1 tem fábricas grandes em Ansan, Gwangju e Incheon. Eu vou continuamente expandir o mercado através do investimento em fábricas em todo o mundo, incluindo EUA e Grã-Bretanha. Eu seguirei um princípio de sobrevivência que diz "nós existimos mais em um tamanho grande do que em um pequeno."

Eu acredito que YG-1 alcançará 1 bilhão de dólares de faturamento em 12 anos.

 

April 17, 2000

Not Afraid of the External Environment

Key Point to Solve the Internal Problems

I perceived that something happened in Korean economy since summer of 1997. The bank capital was abnormal and YG-1 could be fatal which we imported raw materials for 100% when we bankrupted. It was important to secure cash first.

At that night I called every buyer in Europe and US. It was morning for them. I offered to send cash to us and we would decrease interests instead.

 

Fortunately, the buyers said ok and it was the time that they would help us. I was impressive.

On the second day that I was clinging to same work, my wife said she couldn't understand why I acted like the world would be end. I replied that after 2 to 3 months the whole world would realize it and my expectation was right.

 

However, the IMF crisis was severe even with my preparation and it was hard to import the raw materials right away.

The letter of credit that Korean banks issued was not effective any more and it was impossible to receive L/C from the European banks. Also, we had to make the payment first to get raw materials because the bank situation was extreme.

The banks and securities companies began to collect the risk properties that they provided for credit. As soon as our main banks withdrew, 3 billion won that banks guaranteed tightened us up immediately, but new banks that undertook the existing ones didn't seem to care with a reason of insufficient personnel.

I imagined the walk-out but one thing to another will be failed obviously. I only had to believe potential energy of YG-1.

 

Fortunately, under those severe conditions YG-1 had 40% of sales growth in 1998 because of our new product, X-Power.

The End Mill rotated within the holder so its rotation speed was very important factor. In that time I developed a suitable End Mill in high-speed processing by benchmarking the technology which only Japan and Switzerland had possessed. It was possible to use without any cutting oil and we could supply our tools at half of the price in rival companies.

Although Korea was suffering from the depression, we could receive a lot of orders and we couldn't find any product in domestic market.

 

On February, 1999 Templeton suggested us the investment. There were a lot of offers to invest but we always denied because of the time and efforts.

However, we accepted Templeton's offer by setting up a condition to get a conclusion within 6 weeks. Even though it was very complicated but they decided to invest 9 billion won within only 4 weeks.

It was unusual.

Of course, there was a justified reason that Templeton invested on a small enterprise for about 6 billion won for the convertible bond and 3 billion won for the corporate bond.

 

The first reason was the quality of YG-1 was the best in the world. To confirm the fact Templeton inspected on it seriously by contacting our main customers abroad.

 

Moreover, the administration with strong sale and experiences and business of the core field stimulated them. Among those reasons careful and sincere entrepreneurship was the important element to draw their trust.

YG-1 constantly has been growing whenever there was depression. In that time we can easily hire a person and have other advantages. Therefore, I don't afraid of difficulties from the external environment. The most important thing is whether we have a capability to solve the problem internally or not.

 

The ability to solve the internal problem is the confidence. "Believe that there is a chance in a very difficult situation when you exert yourself in." and "Always think positive." Those are the potential power that YG-1overcame the Korea's financial crisis in 1997.

The Merchant Who Gets Profits Only Would Be Neglected.

Be Warmhearted to Customers...

Possess the World s Best Competitive Power by Diligent Management

What is marketing? That is the 'customer satisfaction' like an ad copy. If you don't forget a purpose, there's a way.

What do customers want? Be kind to the customers who want to buy the high-quality product at cheap price or complain on something.

One clear thing is that the customers don't like a severe merchant who only knows the profits. I think that we should be warmhearted in front of them. The virtue to yield something to others made me to success in my business.

 

In 1991 an agent of Taiwan indicated a problem on our products because the quality was 90% superior but there was 10% defect.

So I visited the buyer with a technician and actually we found that some of the processed goods from the End Mill were cut in the middle. The technician concluded that the burr couldn't be removed properly by the cutting oil.

 

Therefore, I said to make a new sample but they didn't seem to believe me and they said what if the samples were good but not the real products. Then, I suggested to make 5,000 samples first and if they didn't like those after the test we wouldn't get payment for it. It was an obvious reason that they accepted it.

Finally, the buyer was very satisfied with the new products.

Moreover, we stayed in our buyer's stock warehouse with our staff without sleeping. We distinguished the faulty products after taking off all of the stickers on the kept goods.

 

The remaining employees clung to that work for 1 week. The buyer who saw that was completely fascinated in YG-1.

The quantity of order was increased million for the next year from couple of ,000. I realized that there was an opportunity to impress others by confronting a failure. Also, we refunded the problems that were poor in sale.

In that time we damaged ,000 financially but when we see forward to 10 years from then we could get million sale through those customers.

This principle is also same with the domestic market.

 

We were willing to refund the money on products whenever a customer wanted and received claims. They wouldn't request same inquiry for twice and never forget our kindness. When this principle is applied within the company, good relationship between CEO and staffs can be maintained.

The formula is established when the CEO does his best to company and staffs then those staffs would believe and follow him.

10 years ago some of the executives at fields visited me prior to my business for Taiwan. They asked me to delay the business trip because some of the employees seemed to form a labor union.

 

Like they said, one of our employees who couldn't join a training in Japan, which was applied to the long-service workers, was discontented. He complained that the CEO made a trap to form a company union with those participators and tried to formulate a labor union by getting signatures.

However, I couldn't give up the business trip so I left for Taiwan and when I came back, the employee submitted a self-examination after acknowledging his fault.

The workers in fields demanded to leave the company if I didn't take his resignation and then there was one more opinion to form a labor union among the employees.

 

However, most of the people didn't need a labor union because they felt it was sufficient enough.

I spend 4~5 months abroad of 1 year.

My employees are familiar with my absence and know what to do.

Most of the main executives have been working with me more than 10 years so I trust them but I consider about the CEO's role more than the trust to my staffs. Particularly in a small or medium enterprise, CEO's positiveness depends on whether the company would develop or not.

Several foreign companies with a CEO who knows his duties well have been succeeding in the world.

 

It's true that an owner should do his best than anyone and every staff should take care of his duties with efforts.

I'll constantly do my roles to reduce the errors, interpret the market flow and forecast and make everyone of my staffs to be an owner of YG-1 by sharing with them.

 

Because there would be a good result when CEO and staffs are moving together.

 

April 19, 2000

The Innovative R&D with a Proper Benchmarking

Respective Mind and Challenge

I hated to sing in front of people. Even when I sing together in chorus for class or sing the national anthem in the official position, I only opened my mouth. Because my voice couldn't be heard by others.

 

I always pretended to sleep in a tour bus and to save my face I sang Edelweiss at the engagement ceremony by practicing it whole time. As being a CEO my employees wanted hear my song wherever and at anytime but I could get out of my complex which I'm tone-deaf as the time went on. It was not my natural talent, but confidence.

 

This is also applied to business.

 

To set a goal, realize it and overcome difficulties, and efforts and possibilities depend on confidence and trust. Therefore, I always tell my employees to have a bigger dream and active mind.

A person who dream to be a tiger would become a cat at least. The person with a normal dream cannot survive in competition. The thing other than the first rank eventually disappears.

Why it's so difficult to be the first? Of course, I don't have confidence to get a gold medal in Olympics but it's not quite difficult to be the best in a field of business.

 

There's a lot of things that you can earn money or start a business if you keep doing one thing but if your purpose is only money the competitive power is easily forgotten.

That's why I don't invest on real estate with YG-1's profits.

When people easily earn money, the passion for business would be failed. The true competitive power is like the spring that isn't drought. In the end only thing is the mental power.

 

You should maniac in the work and realize freshness during 1~2 minutes after working for 24 hours. Every Korean has that potential. The reason that Korean win in the soccer tournament than Japan with a lot of soccer population is the mental power.

The motive power of Japan is organization force and for US is basic science but for Korea the development is based on the Korean concept like exciting management.

It's important to have innovative R&D through a suitable benchmarking. There's no thing that suddenly develops. Everything should pass one step to another.

 

YG-1 also can possess the world's best competitive power in End Mill now through those steps.

Such results of the selection of the best quality enterprises 50 (National Technology Institution), the first enterprise of the precision technology (Korea Testing Laboratory), acquisition of ISO9001 certification (TUV CERT), superior competitive power of technology (Small and Medium Business Administration) and etc are the fruits of our constant research and development.

In European market YG-1 brand is known as the Europa. By possessing the first or second rank in a market we expand the market share, which is our strategy.

 

YG-1 will reach to billion in next 12 years from now through globalization and R&D. We make the first pretext to enjoy working and the second to return the profits to society and employees.

I once was awarded the World's Young Entrepreneur Price that was held in Britain of 1996.

 

The ratio for getting this award is very low because it was long time after we invested on North Ireland. Also, other companies like Acer Computer that had sales 10 times over than us were enormous.

While I was chatting with somebody without wearing tuxedo, I was called. The interview that I had before the award might be very impressive to judges. I only said that "Small is beautiful" and I would share the profits with my employees.

A company is where people gather together.

Without any warmhearted mind to respect others the company cannot be managed. I'd to like to emphasize on the fact that to become a super company by focusing in a field with challenge isn't a false dream, which is not limited in only big enterprises.

 

Our shabby plants grew to a little giant to threaten the world's tool enterprises for 20 years. I hope my story would be helpful to a manager, who dreams to start a little business in this time, could walk aggressively toward the future.

I'd like to say thanks to my staffs who value and share each other like family from the bottom of my heart.

 

April 22, 2000